[Winning Agile: 디지털로 혁신하는 HR경영] 시리즈 1-3화 

<1화>. 성공하는 기업에는 Agile HR이 있다.

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매출 3조에 달하는 BMW와 매출 4조 기업인 벤츠를 살 수 있는 회사

▷어떤 회사가 BMW와 벤츠를 모두 사들일 수 있을까요?

바로 ‘우버’(Uber)입니다. 우버를 팔면 BMW와 벤츠를 살 수 있습니다. 언뜻 들으면 말도 안 되는 이야기입니다. BMW나 벤츠는 자동차업계에서 세계적인 반열에 올라있는 회사입니다. 매출도 우버보다 높습니다. 우버는 플랫폼입니다.

그런데 미래 시장가치로 보면 우버를 팔았을 때 BMW와 벤츠를 모두 살 수 있습니다. 4차산업혁명시대에는 플랫폼 모델이 비즈니스를 지배하게 될 것이기 때문입니다.

우리가 많이 알고 있는 회사들을 두 부류로 나눠 보겠습니다. 첫 번째 부류는 [페이스북, 구글, 애플, 아마존]. 두 번째 부류는 [모토로라도 오케이, 휴렛, 팩커드, 월마트]입니다. 첫 번째 부류와 두 번째 부류의 차이가 무엇일까요? 첫 번째 부류는 현재 시장을 지배하고 있는 회사이고 두 번째 부류는 한 때 잘 나갔지만 현재는 망했거나 쇠퇴한 회사입니다.

페이스북, 구글, 애플, 아마존을 성공시킨 속성 한 가지

▷왜 첫 번째 부류인 [페이스북, 구글, 애플, 아마존] 이 잘 나가게 된 걸까요?

세 가지 특성을 통해그 이유를 알 수 있습니다.

첫 번째 특성은 비즈니스 모델이 플랫폼이라는 것입니다. 이 회사들은 장을 만들어 놓고 그 곳에인재와 정보가 모이게 합니다. 그리고 무엇을 하냐? 아무거나 합니다. 아무거나 한다는 건 인재와 정보가 모이니 무엇이든 가능하다는 것입니다.

비즈니스 모델이 플랫폼이다 보니 조직구조도 플랫폼입니다. 수평적이고, 외부에 개방되어 있습니다. 구글 같은 경우는 리더들이 플랫폼형 리더십을 가지고 있습니다. ‘내가 다 할게, 내가 다 봐야해’ 라는 게 아니라 권한 위임을 확실하게 하면서 본인 주변에 적당히 조화가 잘 된 전문가들이 모이게 합니다. 자신의 경험을 기반으로 좋아하는 사람이나 똑같은 사람을 모아 놓고 일하지 않습니다. 특정 이슈를 해결하기 위해 다양한 전문성을 가진 사람들을 모으고 잘 활용합니다. 전문성을 가진 사람들을 내부에서만 활용하는 것이 아니라 퇴사한 사람, 외부에 있는 사람들을 잘 섞어서 활용합니다. 기업뿐만이 아니라 조직도 리더도 각자 하나의 플랫폼이 되는 것입니다.

두 번째 특성은 디지털 역량이 뛰어나다는 것입니다. 물론 두 번째 부류인 [모토로라도 오케이, 휴렛, 팩커드, 월마트]도 ERP를 사용하고, 데이터 분석을 합니다. 디지털 상품도 있습니다. 단, 두 번째 부류가 디지털을 ‘사용’한다면 첫 번째 부류는 디지털을 ‘활용’합니다. 디지털을 통해 대부분의 의사결정을 하고 모든 비즈니스를 새로 만든다는 것입니다.

사람들의 digital literacy(디지털 기술에 대한 이해와 활용능력)가 굉장히 높다는 반증입니다. 리더부터 현업에 있는 구성원들까지 디지털 역량이 뛰어나기 때문에 뭘 하더라도 가장 새롭고 혁신적인 결과를 만들어 냅니다.

플랫폼과 디지털 역량은 4차산업혁명시대에 기업의 지속적 성장을 위해 가장 중요한 agility를 가능하게 합니다. 쉽게 말해 다양한 상황에 민첩하게 대응할 수 있도록 한다는 것입니다. 의사결정을 신속하게 하면 실행을 빠르게 할 수 있습니다. 물론 데이터를 기반으로 판단하고 실행한다 해도 모든 것이 정확하게 맞아 떨어지지는 않습니다. 에러가 많을 수밖에 없습니다. 중요한 것은 새로운 것을 빠르게 시행하고 시장반응을 빠르게 받아들이고 빠르게 수정하여 지속적으로 보완을 해 나가야 한다는 것입니다. 민첩하다는 것은 유연하다는 것이기도 합니다. 이를 위해서는 경직된 의사결정체계에 갇히지 않고 조직과 구성원들이 개방적이어야 합니다.

선택의 영역이 아닌 생존의 영역이 된 Agility

▷기업이 왜 이렇게 변화하고 있는 것일까요?

중요한 건 여기서 소비자의 행동이 멈추지 않는다는 것입니다. 자신의 구매 경험을 타인과 적극적으로 공유하기 시작합니다. 열 명의 친구에게 보내진 내용은 그 친구의 또 다른 열 명의 친구에게 보내지며 순식간에 급속도로 퍼지기 시작합니다. 소비자의 행위를 통해 우리는 앞서 기업의 변화에서 보았던 agility가 있음을 확인할 수 있습니다. 그리고 Agility의 기반에는 디지털 역량과 플랫폼이 있습니다. 소비자는 큰 에너지 소모 없이 다양한 시스템에 빠르게 접근하고 분석된 데이터를 기반으로 제공되는 수 많은 정보 속에서 가장 합리적인 판단을 내리며, 만족을 경험한 경우 본인이 직접 이 제품을 대변하고 홍보해 줍니다.

시장과 소비자의 변화에 따라 기업도 플랫폼화 되고, 디지털 역량을 강화하여 agility가 가능해져야 합니다. 이제는 내부 구성원도 조직도 민첩해져야 기업이 성장할 수 있는 시대가 온 것입니다. 올 초 머서에서 7천 명의 임원을 인터뷰해서 결과를 분석해 보았습니다. 실제 많은 기업들이 agility를 중요하게 생각하고 있습니다. 94%의 임원들이 ‘혁신’은 2018년의 핵심과제라고 이야기 했습니다. 하지만 안타깝게도 그들에게 실행은 먼 이야기였습니다. Agility는 연구실에 틀어박혀 몇 년 동안 머리를 싸 매고 연구를 해서 내 놓아야 할 과제가 아닙니다. 끊임없이 고객과 시장의 반응을 반응을 반영하고, 시행착오를 거쳐 상업화 시켜나가며 first mover를 유지해 나가야 빠르게 경쟁력을 가질 수 있습니다. Agility를 높이기 위해서는 고민이 연구에 그쳐서는 안됩니다. 기업이 Agilty를 높이는 것은 이제 선택의 영역이 아닙니다. 생존을 위한 필수 영역이 되었습니다.

Agility 높이기에 성공한 기업들의 SECRET 요소

▷Agility를 높이기 위해 기업들은 어떤 노력을 하고 있을까요?

다양한 노력 중 성공한 시도들이 있습니다. self management, Partner co-development, distribute feedback 등 입니다.  협동할 수 있는 AI 기반의 소프트웨어가 있고, 유연한 근무환경을 만들고, 피드백을 직속 상사뿐 아니라 다양한 사람들로부터 즉시 받는 등의 시도를 통해 agility를 높여 나가고 있었습니다. 또 agile한 조직은 파트너는 물론 고객과 같이 성장하며, 성장 중심의 마인드를 강조했습니다. 이런 시도들을 했던 기업들의 공통점이 있습니다. Digital infra가 구축되어 있다는 것입니다. 이런 문화는 digital infra가 구축이 되어 있지 않으면 실행하기 어렵습니다.

다양한 시도 중 가장 중요하게 봐야 할 부분은 self management입니다. 자기 주도성이 강한 사람들이 많아야 조직이 agile 해진다는 것입니다. 그러면 자기주도성이 강한 사람을 잘 뽑아야 합니다. 자기주도성이 강한 사람은 겉으로 보기에 욕심이 많아 보일 수 있습니다. 하지만 일에 대한 욕심이 있기 때문에 그들은 일을 해 나가는 방법을 스스로 고안하려 하고, 자신이 모자란 부분을 채우기 위해 적극적으로 상대방의 의견을 받아들입니다. 예를 들어, 자기주도성이 강한 구성원들은 아무리 젊은층이라도 주 52시간을 시행한다고 좋아하지 않습니다. 본인이 일을 잘하고 싶기 때문에 ‘늦은 시간에 일하는 것까지 국가가 간섭하나?’ 라고 생각합니다. 규율 속에 간섭 받으며 일하는 것을 좋아하지 않습니다. 그런데 아쉽게도 self management는 교육을 통해 개발되는 특성이 아닙니다. 본인이 가지고 있는 고유한 특성이기 때문에 채용시부터 그런 성향을 가진 사람을 뽑아야 합니다. 그래서 기업들은 다양한 디지털 솔루션을 통해 자기주도성이 강한 인재를 뽑으려는 노력을 굉장히 많이 합니다.

성장하는 기업을 만드는 HR-Daily 혁신

▷4차산업혁명시대에 기업이 갖추어야 할 핵심경쟁력은 agility입니다.

시장과 고객이 빠르게 agile해 지고 있기 때문입니다. 그렇다면 HR에서 가장 우선적으로 갖춰야 할 agility는 어떤 것이 있을까요? 한국의 인사제도는 모두 1년 베이스입니다. 1년마다 한 번씩 사람을 채용하고, 평가하고, 보상하고, 교육합니다. HR이 agile해지기 위해서는 1년 주기의 인사제도를 ‘실시간 주기’로 바꿔야 합니다. 실시간으로 여러가지 시행착오를 반복하면서 지속적으로 목표량을 향해 나아가야 합니다. 인재가 필요하면 즉시 채용할 수 있어야 합니다. 성과가 잘 나지 않으면 역량 기반으로 성과가 잘 날 수 있는 직무로 배치가 가능해야 합니다. 좋은 성과에 대해서는 즉각적으로 보상해야 합니다. 진행하고 있는 일에 대해서는 실시간으로 피드백을 주고, 평가해야 합니다. 구성원이 자신의 성과를 관리하기 위해 타인의 의견을 즉각적으로 수용할 수 있도록 도와야 합니다. 단, 위와 같은 실시간 인사를 위해서는 digital infrastructure가 제대로 갖춰져야 합니다. 디지털을 통해 조직 내부 뿐 아니라 조직 외부의 정보도 끌어와 인재를 코칭하고 평가하고 보상할 수 있어야 합니다. 고객의 agility를 따라잡기 위해서는 기업이 agility를 갖춰야 하고, 기업이 agility를 갖추기 위해서는 HR이 agile하게 변화해야 합니다.

"죄송합니다. 올해 퇴사자는 총30명입니다"

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“ 1년 안에 14%의 우수인재가 퇴사할 것 같습니다.

우수인재 이탈 방지를 위한 새로운 제도 기획이 필요해 보입니다”

HR의 Digital Literacy가 기업의 미래를 좌우하는 시대에 도달했습니다.

우리 기업의 HR은 얼마나 Agile 할까요?

 [Winning Agile: 디지털로 혁신하는 HR경영] 2화는

 오는 6월 28일 금요일에 연재됩니다. 

 Agile HR, 디지털솔루션 활용하기

해당 포스트는

4/25(목) 마이다스아이티에서 진행된

Mercer Korea 박형철 대표의 [HR analysis] 강연을  각색한 내용입니다.