[Winning Agile: 디지털로 혁신하는 HR경영] 시리즈 1-3화  <3화>. Agile HR을 이끄는 Digital Leadership   #시리즈 3편만 완독하시면 'Agile HR'에 관련해서는 누구와도 기본적인 대화가 가능해집니다. 5분 투자로 'Agile HR' 전문가가 되세요!#   “데이터를 잘 들여다 보면 방향이 보입니다” 채용 분야에서는 현재 데이터를 통해 꽤 많은 시사점을 도출했습니다.   첫번째 사례는 ‘조직에 큰 기여를 하는 직원들이 언제부터 조직을 좋아했는가’ 였습니다. 분석 결과 조직을 좋아하기 시작한 시점은 ‘채용과정’ 이었습니다. 채용과정에서 어떤 면을 보고 좋아하게 되었을까요? 채용과정이 세련되고 과학적이고 디지털화되어 있을수록 회사를 더 좋아하게 되는 경향이 컸습니다. 결국 채용과정 자체도 전략적으로 좋은 인재를 유치할 수 있는 방법이자 향후 인재들이 성과를 낼 수 있도록 하는 데 영향을 미치는 주요 원인이라는 것을 알 수 있었습니다. (이 데이터를 참고한 기업은 주먹구구식으로 몇몇의 임원들이 앉아서 몇 개의 질문을 통해 합격과 불합격을 결정하기 보다는 좀 더 혁신적인 채용 방식을 도입하기 위해 다양한 시도를 합니다.)   두 번째 사례는 ‘채용과정에서 누가 현재 직무에 가장 적합한 사람이고, 성과역량이 높은 사람인가’ 였습니다. 이 데이터를 통해 채용은 물론 직원가치평가에도 활용하고 싶어했습니다. 예를 들어 B그룹은 판매 사원을 뽑을 때 외모를 중시했는데 나중에 결과를 분석해 보니 외모와 성과가 비례하지 않았습니다. 오히려 인지능력과 상황판단력이 중요하다는 것을 알 수 있었습니다. 그래서 향후 채용 시에는 인지능력과 상황판단력의 비중을 늘리게 되었습니다. 최근에는 마케팅에서 진행했던 행동 기반 예측을 HR에서도 하고 있습니다. ‘어떤 사람이 떠날 것이냐, 어떤 행동을 퇴사의 전조현상으로 볼 것이냐’ 예측을 하는 것입니다. 다른 직무를 원하는 사람의 경우에는 보통 떠나지 않을 사람인 경우가 많습니다. 조직 내에서 다른 것을 찾는 것이기 때문입니다. 반면 연봉을 올려 달라고 하는 경우에는 보통 나갈 확률이 높은 사람인 경우가 많습니다.   세 번째 사례는 ‘해당 직무에 적합한 인재를 효과적으로 채용할 수 없을까?’ 였습니다. 역량 확인이 가능한 솔루션들이 나오기 시작했습니다. 지원자들이 온라인을 통해 본인의 데이터를 남겨놓으면 기업이 필요할 때 마다 그 데이터베이스에 접근해 기업에 필요한 인재를 찾을 수 있습니다. 찾아가는 채용이 가능해진 것입니다. 예를 들어 월마트가 애틀란타에 지점을 오픈했는데 supply chain manager를 채용해야 한다면, 그 역할에 가장 적합한 역량을 가진 지원자를 보여달라고 합니다. 솔루션을 통해 리스트를 받으면 그 후보들만 인터뷰를 하면 됩니다. 미국에서는 기업 뿐 아니라 청년들도 이런 채용방식이 편하고 더 정확하다고 생각해서 긍정적인 반응을 보이고 있습니다.     “우리 기업의 HR은 proactive 할 것이냐, passive 할 것이냐” 데이터를 분석하고 미래를 예측하는 HR은 이제 선택이 아니라 필수입니다. 구글에는 모든 의사결정이 데이터 분석을 바탕으로 내려져야 한다는 조직 강령이 있습니다. 그래서 HR담당자를 비롯해 클라우드 엔지니어, 데이터 사이언티스트, 애널리스트, 유저 인터페이스 전문가, 심리학자 등이 한 팀을 꾸려 끊임없이 데이터를 분석합니다. 그들은 상황을 앞서 예측하고 합리적인 대안을 경영진에게 제안합니다. 예를 들면 ‘면접을 네 번 이상 본 사람들은 입사 후 성과가 좋지 않다’ ‘조직의 최적 규모는 8명 이하인 게 좋다’ ‘직원 생산성을 15% 높일 수 있는 것은 첫 4일 간의 경험에 있다’ 등의 내용을 제안하는 겁니다.   중요한 건 Proactive의 측면에 있습니다. HR이 ‘미리 예측하여 상황을 이끌어 갈 것이냐, 문제가 발생한 후 원인을 찾아 후속 대응을 할 것이냐.’입니다. 경영진으로부터 ‘어떤 사람들이 성과가 좋은지를 분석해 채용 시 예측 모델을 만들어라’ 라는 과제를 받고 연구를 시작할 것이냐, ‘사람들이 비즈니스를 하는 동안 데이터를 분석해 보니 이런 시사점이 있었다’ 라고 미래 과제를 제안할 것이냐 입니다.       “Digital literacy가 뒷받침되지 않는 혁신은 변화를 가져오지 못합니다” 도출된 결과에 대한 모방 이전에 과정과 목적에 대한 이해가 수반되어야 합니다.   데이터 분석을 통한 HR분야 혁신이 이루어지기 시작하면서 유명 글로벌 기업이 시도하는 제도를 모방하고자 하는 기업들이 많이 생기고 있습니다. 그런데 혁신을 모방하기 위해선 데이터 분석에 대한 이해는 물론 뒷받침되는 내용들에 대한 팔로업이 함께 이루어질 수 있어야 합니다. 예를 들어 GE가 절대평가로 전환하면서 많은 기업들이 절대평가를 하고 싶어합니다. 그런데 무작정 절대평가가 실행된다고 해서 직원들의 성과가 높아지는 것은 아닙니다. 절대평가를 잘 실시하기 위해선 ‘직무 목표’가 제대로 설정되어 있어야 합니다. 절대평가는 평가를 하지 않는 것이 아니라 상대방과 비교를 통한 평가를 하지 않는 것이기 때문에 절대적으로 평가할 수 있는 별도의 기준이 필요한 겁니다.  또 절대평가를 한다는 것은 다시 말해 경쟁을 제외하고 개개인의 역량을 성장시킬 수 있는 환경을 만든다는 것입니다. 그러므로 직무 구분을 명확히 하고, 각각의 직무에 목표를 줄 수 있고, 그것을 코칭 할 환경이 되어야 합니다. GE는 앱을 통해 본인 업무 내용에 대해 공유를 하고 자신의 상사가 아니더라도 동료나 관심있는 사람들로부터 즉각적인 피드백을 받을 수 있도록 했습니다. 또한 실시간으로 사람들이 자신에 대해서 남겨놓은 피드백을 확인할 수 있다 보니 그 데이터들을 통해 자신의 역량을 파악하고 개발할 수 있게 됩니다.   대한민국에서 현재 주 52시간 근무제가 도입되어 개인 집중근무시간을 선정해 놓은 것도 단지 실행에 그쳐서는 안됩니다. 52시간 근무제의 목적을 이해하고 다양한 데이터를 기반 으로 효율적인 실행 방안들을 찾아 나서야 합니다. 머서 재팬이 M 그룹과 함께 진행한 워크스타일 프로젝트에서는 팀의 성과를 높이기 위해 개인의 집중 근로 시간보다 협업시 간이 더 중요하다는 데이터를 추출해낼 수 있었습니다. 그런데 현재 52시간 근무제는 개 인이 자율적으로 집중 근무 시간을 선택할 수 있기 때문에 회의할 시간이 거의 없습니다. Digital literacy가 뒷받침되는 혁신만이 긍정적인 변화를 가져올 수 있다는 것을 잊지 말 아야 합니다.     “디지털 HR은 HR의 오랜 꿈-성과에 대한 HR의 기여도 측정이 가능하게 해 줍니다.” 디지털 HR을 이끌어가는 것은 기업환경이 아니라 HR담당자의 마인드입니다.   사실 HR의 가장 큰 꿈은 ‘HR이 매출이나 이익 등 실제 성과창출에 얼마나 기여했는가?를 자신 있게 설명할 수 있게 되는 것입니다. 쉽게 말해 ‘이 교육 프로그램을 통해 우리의 매출이 얼마나 높아진 건가요?’ 라는 경영진의 질문에 답할 수 있게 되는 것입니다. 사실 이 꿈을 이루는 건 멀지 않은 시기에 가능할 것으로 보입니다. 데이터 분석을 통해 모델링을 하면 어느 정도는 알 수 있기 때문입니다. ‘매출에 긍정적인 영향을 주는 HR은 무엇인가?’ 를 파악하기 위해 했던 분석 중, 환자의 만족도와 직무 성과를 매출과 비교해 본 데이터가 있었습니다. 분석 결과 ‘풀타임 등록된 간호사 숫자가 매출에 긍정적인 영향을 준다’는 것을 알 수 있었습니다. 외부 용역 간호사를 많이 쓸수록 매출이 줄어들었기 때문입니다.   그런데 디지털 시대에 디지털 인사를 하려면 디지털 리더가 필요합니다. 디지털 리더는 digital literacy가 있어야 합니다. 디지털 툴을 쓰는데 주저함이 없고, 직원들이 가지고 오는 데이터와 인사이트에 대해서 자신의 견해만을 고집하기 보다는 reliability를 많이 주는 리더가 필요합니다. 많은 HR담당자들이 ‘아직은 기업환경이 잘 갖춰져 있지 않아서’ 라는 말을 많이 하곤 합니다. 그럴 때마다 저는 위의 사진을 보여줍니다.   아프리카의 중학교 선생님이 칠판에 MS 워드를 외워 그리고 있는 모습입니다. PC도 하나 없는 아프리카에서 이 선생님은 왜 이런 학습을 시키고 있는 것일까요? 보통 리더들은 환경이 적절히 갖춰져 있지 않으면, ‘지금은 그럴 여건이 안 된다’며 넘어가곤 합니다. 하지만 이 아프리카 선생님의 마음은 조금 다른 것입니다. ‘비록 너희들이 아프리카에 살지만 앞으로 너희는 컴퓨터 프로그램을 모르면 살아남지 못해’ 라는 마음을 강렬히 가지고 있는 것입니다. 가장 중요한 건 마인드입니다. 트렌드를 읽고 HR의 미래를 이끌 수 있는 리더가 되어야 합니다.  

[Winning Agile: 디지털로 혁신하는 HR경영] 시리즈 1-3화  <2화>. Agile HR, 디지털솔루션 활용하기   #시리즈 3편만 완독하시면 'Agile HR'에 관련해서는 누구와도 기본적인 대화가 가능해집니다. 5분 투자로 'Agile HR' 전문가가 되세요!#   “HR에 디지털 솔루션을 들이십시오~” 기업 성장에 HR의 경쟁력이 핵심이 되었습니다.

[Winning Agile: 디지털로 혁신하는 HR경영] 시리즈 1-3화  <1화>. 성공하는 기업에는 Agile HR이 있다.   #시리즈 3편만 완독하시면 'Agile HR'에 관련해서는 누구와도 기본적인 대화가 가능해집니다. 5분 투자로 'Agile HR' 전문가가 되세요!#   매출 3조에 달하는 BMW와 매출 4조 기업인 벤츠를 살 수 있는 회사 ▷어떤 회사가 BMW와 벤츠를 모두 사들일 수 있을까요? 바로 ‘우버’(Uber)입니다. 우버를 팔면 BMW와 벤츠를 살 수 있습니다. 언뜻 들으면 말도 안 되는 이야기입니다. BMW나 벤츠는 자동차업계에서 세계적인 반열에 올라있는 회사입니다. 매출도 우버보다 높습니다. 우버는 플랫폼입니다. 그런데 미래 시장가치로 보면 우버를 팔았을 때 BMW와 벤츠를 모두 살 수 있습니다. 4차산업혁명시대에는 플랫폼 모델이 비즈니스를 지배하게 될 것이기 때문입니다.   우리가 많이 알고 있는 회사들을 두 부류로 나눠 보겠습니다. 첫 번째 부류는 [페이스북, 구글, 애플, 아마존]. 두 번째 부류는 [모토로라도 오케이, 휴렛, 팩커드, 월마트]입니다. 첫 번째 부류와 두 번째 부류의 차이가 무엇일까요? 첫 번째 부류는 현재 시장을 지배하고 있는 회사이고 두 번째 부류는 한 때 잘 나갔지만 현재는 망했거나 쇠퇴한 회사입니다.   페이스북, 구글, 애플, 아마존을 성공시킨 속성 한 가지 ▷왜 첫 번째 부류인 [페이스북, 구글, 애플, 아마존] 이 잘 나가게 된 걸까요? 세 가지 특성을 통해그 이유를 알 수 있습니다.   첫 번째 특성은 비즈니스 모델이 플랫폼이라는 것입니다. 이 회사들은 장을 만들어 놓고 그 곳에인재와 정보가 모이게 합니다. 그리고 무엇을 하냐? 아무거나 합니다. 아무거나 한다는 건 인재와 정보가 모이니 무엇이든 가능하다는 것입니다.   비즈니스 모델이 플랫폼이다 보니 조직구조도 플랫폼입니다. 수평적이고, 외부에 개방되어 있습니다. 구글 같은 경우는 리더들이 플랫폼형 리더십을 가지고 있습니다. ‘내가 다 할게, 내가 다 봐야해’ 라는 게 아니라 권한 위임을 확실하게 하면서 본인 주변에 적당히 조화가 잘 된 전문가들이 모이게 합니다. 자신의 경험을 기반으로 좋아하는 사람이나 똑같은 사람을 모아 놓고 일하지 않습니다. 특정 이슈를 해결하기 위해 다양한 전문성을 가진 사람들을 모으고 잘 활용합니다. 전문성을 가진 사람들을 내부에서만 활용하는 것이 아니라 퇴사한 사람, 외부에 있는 사람들을 잘 섞어서 활용합니다. 기업뿐만이 아니라 조직도 리더도 각자 하나의 플랫폼이 되는 것입니다.   두 번째 특성은 디지털 역량이 뛰어나다는 것입니다. 물론 두 번째 부류인 [모토로라도 오케이, 휴렛, 팩커드, 월마트]도 ERP를 사용하고, 데이터 분석을 합니다. 디지털 상품도 있습니다. 단, 두 번째 부류가 디지털을 ‘사용’한다면 첫 번째 부류는 디지털을 ‘활용’합니다. 디지털을 통해 대부분의 의사결정을 하고 모든 비즈니스를 새로 만든다는 것입니다. 사람들의 digital literacy(디지털 기술에 대한 이해와 활용능력)가 굉장히 높다는 반증입니다. 리더부터 현업에 있는 구성원들까지 디지털 역량이 뛰어나기 때문에 뭘 하더라도 가장 새롭고 혁신적인 결과를 만들어 냅니다.   플랫폼과 디지털 역량은 4차산업혁명시대에 기업의 지속적 성장을 위해 가장 중요한 agility를 가능하게 합니다. 쉽게 말해 다양한 상황에 민첩하게 대응할 수 있도록 한다는 것입니다. 의사결정을 신속하게 하면 실행을 빠르게 할 수 있습니다. 물론 데이터를 기반으로 판단하고 실행한다 해도 모든 것이 정확하게 맞아 떨어지지는 않습니다. 에러가 많을 수밖에 없습니다. 중요한 것은 새로운 것을 빠르게 시행하고 시장반응을 빠르게 받아들이고 빠르게 수정하여 지속적으로 보완을 해 나가야 한다는 것입니다. 민첩하다는 것은 유연하다는 것이기도 합니다. 이를 위해서는 경직된 의사결정체계에 갇히지 않고 조직과 구성원들이 개방적이어야 합니다.   선택의 영역이 아닌 생존의 영역이 된 Agility ▷기업이 왜 이렇게 변화하고 있는 것일까요?