2014년 취임 이후 MS를 시가총액 1위의 자리로 되돌려 놓은 사티아 나델라는 MS의 문제는고정관념, 자만심, 도전하지 않는 문화라 진단했습니다. 주가 하락은 현상일 뿐, MS의 진짜 문제는 문화에 있다고 판단한 것입니다. 사티아 나델라는 아무리 전략을 잘 짜고, 방향 설정을 잘 해도 결국 사람과 문화를 바꾸는 것이 핵심이라 강조하며 그의 최우선 업무를 '회사 문화의 큐레이션'으로 정했습니다. 이후 회사의 미션부터 새로 세웠습니다.

코로나19가 급속도로 퍼지면서 기업들도 비상이 걸렸습니다. 재택근무를 실시하는 곳이 늘어났고, 위기 통제 능력이 화두가 됐습니다. 당장 바이러스 확산을 막고자 재택근무를 시작하긴 했는데 고민이 많은 것도 사실입니다. 재택근무로 인해 소통에 문제가 생기는 것은 아닌지, 생산성이 떨어지지는 않을지 여러 걱정이 생겨난 것입니다. 전문가들은 이번 코로나19를 계기로 위기 통제 능력을 확보해야 한다고 분석합니다. 언제, 어디가 될지 모르지만 분명히 또 다른 바이러스가 인류를 공격할 것이고 그 바이러스가 코로나19처럼 높은 전파력을 가진 것이라면, 또 다시 기업들은 등 떠밀려 재택근무를 해야 하는 상황이 될지 모르기 때문입니다. 그때 우왕좌왕하지 않고 잘 대응하려면 우리는 이번 경험을 통해 배우고 또 바뀌어야 합니다. 그리고 그 핵심은 재택근무에 올바른 인식과 인프라를 갖추는 데 있습니다. 재택근무도 잘 운용하면 물리적 거리는 멀어도 (바이러스 확산 예방) 심리적 거리는 가깝게 (협업과 생산성 유지) 할 수 있습니다. HR Opinions 16은 재택근무 인프라 구축을 위한 가이드를 담고 있습니다. 화면 하단에서 전문을 다운받으세요. 1.인적 자원 관련 위기 통제 능력 확보 2.‘사회적 거리’와 재택근무 3.재택근무 : 직원 복지인가, 일하는 방식의 혁신인가? 4.재택근무의 장단점(회사/직원) 5.코로나19에 대응하는 한국 기업들의 재택근무 유형 6.재택근무, 기왕 할 거면 잘하자(직원/관리자/회사)

직원들의 업무몰입도와 생산성을 높이고 싶다면 팀 경험을 개선하는 데 투자하고 에너지를 쏟아야 한다. 잘 기능하는 팀은 잘 기능하는 조직의 기본이다. 같은 직종에 종사하는데 누구는 아주 성공적인 직장생활을 하고 누구는 하루하루 견디는 것도 버거워하는 사례는 지금 전 세계 어디에서나 찾아볼 수 있다. 오늘날 기업들은 직원들의 업무몰입도를 높이는 방법을 강구하고 있다. 하지만 기업들의 시도는 일관된 결과를 보여주지 못했다. 우리는 어디가 잘못됐는지 알고 싶었다. 지금까지 우리는 문제가 생기면 조직문화 전반을 바꾸기 위해 경영진이 조직시스템을 손보거나, 인간이라는 개별 부품을 업그레이드해서 해결해야 한다고 생각해 왔다. 하지만 이 아티클을 뒷받침하는 ADPRI 연구는 너무나 간단하지만 지금까지 거의 무시돼 온 한 가지 방법으로 직원의 건강과 생산성을 향상시킬 수 있음을 보여준다. 직원의 삶과 성과를 개선하는 가장 효과적인 방법은 문화 혹은 독립적으로 일하는 직원 개인이 아닌 팀에 초점을 맞추는 것이다. 그리고 그 핵심은 업무몰입을 실질적으로 이끌어내는 동력을 이해하는 것이다.

"적게 일하는 기업은 성과도 좋다. 조직문화부터 바꿔라. 더 오래 일하는 사람이 아니라 더 적게 일하고도 같은 성과를 내는 직원을 포상하라."

대리는 “일할 맛이 난다”고 했지만, 과장은 “재택 감옥”이라 불렀다. 상무는 “이도 저도 아닌 심심한 시간”이라고 토로했다. 출처 : [중앙일보 기업딥톡⑧ 코로나19가 낳은 새로운 근무 규칙, 재택근무]

1. 위계 조직에서 바라는 최고의 인재상 : 눈치 빠르고, 말 잘 듣고, 조직에 적응을 잘하는 사람 2. 역할 조직에서 바라는 최고의 인재상 : 주어진 미션에 대해 정보를 모아 종합적으로 판단하고 자신의 전문성을 더해 최고의 성과를 내는 사람 3. 실리콘밸리 기업에서 일하는 직원들의 특징 : 스스로 동기부여가 된 ‘프로페셔널’로, 회사에서 잘릴까 두려워 일하는 게 아니라 자신의 꿈과 야망을 위해 전문성을 쌓고 최고의 성과를 창출하기 위해 전념하는 사람

피터 드러커는 이런 말을 했습니다. '전략은 문화의 아침식사거리밖에 안 된다.' 전략이 기업의 목표에 논리를 부여하고 방향을 일러준다면 문화는 가치와 신념을 통해 목표를 전달하며, 모두가 공유하는 전제와 그 집단만의 규범을 통해 조직의 활동을 이끕니다. 하지만 많은 리더들이 문화를 그대로 내버려 두거나 인사부에 일임하는 비즈니스의 부차적인 문제로 취급해 버립니다. 전략과 실행 계획은 상세하게 세울지 몰라도, 문화가 지닌 힘과 역동성을 이해하지 못한 탓에 틀어집니다.

세계적인 경영컨설턴트 Ram Charan은 “HR부서를 없애라” 비판했습니다. HR 부서에서 비즈니스에 도움이 되는 전략적인 이슈를 찾아 해결하기보다는 급여나 복지, 노무관리 등 통상적인 운영에 매몰돼 있는다는 점을 비판한 것입니다. 이러한 현실에는 다양한 이유가 있겠지만, HR 관련 의사결정이 다른 분야에 비해 객관성이 떨어진다는 점을 무시할 수 없습니다. 사람을 뽑고, 업무에 배치하고, 업적을 평가하고, 보상을 결정하는 등에 쓰이는 기준과 원칙들이 상당 부분 직관과 관행에 의존해왔기 때문입니다. 다른 기능조직인 재무, 생산, 마케팅 등 다른 분야는 더 이상 주관적 판단이 설 자리가 없다고 할 정도로 의사결정이 정량화, 과학화 돼 있습니다. 기존 관행, 경영진의 직관, 외부 벤치마킹 등에만 의존하여 HR을 운영한다면 4차산업혁명 시대에는 점차 설 자리가 없어질 것입니다. 그리고 이런 변화의 최전선에 서 있는 것이 HR 애널리틱스입니다.

어떤 직원이 좋은 아이디어를 내 놓을 것이며, 어떤 직원이 사람들의 행동을 변화시킬까요? 또는 어떤 팀이 효과적으로 혁신할 수 있을까요? 그리고 우리는 이러한 질문에 객관적으로 답할 수 있을까요?