1. 위계 조직에서 바라는 최고의 인재상 : 눈치 빠르고, 말 잘 듣고, 조직에 적응을 잘하는 사람
2. 역할 조직에서 바라는 최고의 인재상 : 주어진 미션에 대해 정보를 모아 종합적으로 판단하고 자신의 전문성을 더해 최고의 성과를 내는 사람
3. 실리콘밸리 기업에서 일하는 직원들의 특징 : 스스로 동기부여가 된 ‘프로페셔널’로, 회사에서 잘릴까 두려워 일하는 게 아니라 자신의 꿈과 야망을 위해 전문성을 쌓고 최고의 성과를 창출하기 위해 전념하는 사람
제조업 사고방식의 조직에서 가장 뛰어난 인재는 사업체를 시작한 기업의 대표인 경우가 대부분입니다. 대표는 정보를 독점하고 있고, 회사 내 그 누구도 대표보다 더 나은 결정을 내리기 힘든 경우가 많습니다. 자연스럽게 모든 의사결정은 위계에 따라 분배됩니다.
하지만 이제 세상이 달라졌습니다. 지금은 위계에 따라 의사결정 권한이 분배되는 시대가 아니라 조직 안에서 각각의 역할을 맡은 사람이 결정권을 갖는 시대입니다. 이른바 ‘위계 조직’에서 ‘역할 조직’으로 기업 구조의 패러다임이 바뀌고 있는 것입니다.
이런 역할 조직에서는 다음과 같은 두 가지 전제하에 직원들을 바라봅니다.
첫째, 직원들은 각자의 꿈과 야망이 있고 그것을 이루기 위해서 스스로 열심히 일한다.
둘째, 직원들은 각자 자신의 이름을 걸고 최고의 품질을 만들기 위해 노력한다.
일과 자아실현을 동일시하기 힘든 단순 제조업에서 보면 꿈만 같은 이야기이지만 프로 축구선수 손흥민을 생각하면 쉽게 이해할 수 있습니다. 손흥민이 소속 팀에서 골을 넣는 것은 소속 팀에 충성해서, 또는 소속 팀의 관리자가 골을 많이 넣으라고 닦달해서가 아니라 자신의 커리어를 위해 넣는 것입니다. 제조업 관점에서 ‘이기적인 사람’으로 평가되던 이들이 혁신 시장에서는 스스로 동기부여가 된 ‘프로페셔널(Self-motivated Professionals)’이라고 불리는 이유입니다.
기업들이 기업에서 이것저것 할 수 있는 ‘제네럴리스트’가 아닌 '프로페셔널'을 필요로 할 때 채용의 형태는 크게 변화합니다. 과거 위계 조직에서는 영업팀에 사람이 필요하면 엔지니어나 인사팀이나 기타 부서의 사람을 순환보직으로 발령 내면 됐습니다. 그래서 회사 전반을 잘 아는 제네럴리스트가 필요했습니다. 그렇지만 이제는 영업도 최고 전문가가 해야
합니다. 영업을 잘하는 사람과 엔지니어링을 잘하는 사람과 인사를 잘하는 사람의 자질은 너무나도 다르기 때문입니다. 이렇게 한 자리, 한 자리를 공채로 뽑은 사람을 돌리면서 쓰지 않고 전문가로 뽑기 시작하면 회사는 전문가로 채워지게 될 것입니다. 이렇게 공채를 벗어나 직무 중심의 전문가 채용을 하게 되면 직원들은 관리의 대상이 아니라 지원의 대상이 됩니다. 전문가 직원들은 회사에서 안전한 선택을 하기보다 그들의 역량을 최대한 발휘해 성과를 올려 업계에서 각광받는 사람이 되기 위해 스스로 노력할 것입니다. 것이다. 그들이 최고의 성과를 낼 수 있도록 앞에서 끌고 가고 교육하는 것이 아니라 각자 커리어에 맞게 최고의 성과를 낼 수 있도록 뒤에서 지원하는 것이 인사팀과 매니저들의 역할이 될 것입니다.
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