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Opellie

OKR과 MBO에 관한 생각

2019.09.27

cover

 

OKRs와 MBO의 차이점이 무엇인가요

얼마 전 OKRs에 대한 이야기 자리가 있어서 참석을 했습니다. 이야기가 끝나고 질의응답 시간에 참석자 중 한 분이 질문을 합니다. "OKRs와 MBO의 차이점이 무엇인가요?"
강연자는 몇몇 이야기를 했지만 사실상 납득할만한 대답을 하지 못했지요.


MBO와 OKRs는 결국 동일한 개념일까? 다른 개념일까?
개인적으로 MBO와 OKRs에 전혀 다른 개념이나 철학에서의 차이가 있다고 생각하지는 않습니다. 어찌 보면 거의 같은 개념이라고 할 수도 있겠지요. 다만 이 둘의 차이점은 기존에 없던 새로운 것을 만들어내는 것으로서 OKRs가 아니라 기존의 운영 과정에서의 모호함을 본질적 개념으로 거슬러 올라감으로써 단순화시켰다는 점에 있습니다. 군더더기를 버리고 핵심에 집중하도록 했다고 할까요. 이와 관련하여 OKRs의 전도사라고 불리는 John Dorr의 TED 영상에 말을 눈여겨 볼 필요가 있습니다. Yes, No, Simple

일을 하는 건 우리 개개인들인데 Goal, KPI, CSF, Cascading, Alignment 등의 용어들에 대해 구성원들이 이해하기 어렵거나 혹은 개념을 잘못 이해하고 사용하고 있는 경우가 있습니다. KPI라는 용어가 그렇겠죠. 누군가는 KPI에 대해 목표라 말을 하지만 엄밀히 말해 KPI는 그 자체가 목표라 하기 어렵습니다. KPI는 목표를 향해 잘 가고 있는지를 확인할 수 있는 지표이니 말이죠. KPI를 데이비드 파멘터의 KPI에 대한 정의를 기반으로 한다면 KPI는 MBO하에서만 사용되는 것이 아니라 OKRs에서도 활용될 필요가 있을 겁니다. 다만 OKRs에서 KRs를 잘 보면 사실 이 KRs가 KPI와 동일할 가능성이 높을 수 있다는 생각을 합니다. 따라서 OKRs에서 KRs는 1년 단위가 아닌 그보다 작은 기간으로 세분화하여 측정이 가능하게 됩니다. 파멘터의 KPI에 대한 정의와 같이 기간별 KRs를 통해 우리는 우리가 목표를 향해 제대로 가고 있는지를 지속적으로 확인해나갈 수 있게 됨을 의미합니다. 그 과정에서 생각대로 진행이 되지 않을 경우 우리는 왜?라는 질문을 던지고 무엇을 어떻게 해야할지에 대해 고민하게 될 겁니다. 이러한 수시 측정은 자연스레 육성의 관점으로 이어집니다. 따라서 정한 기한 내 목표를 달성하지 못했으니 "잘못했어" 혹은"D등급이야"가 아니라 이번에 목표달성이 제대로 되지 않은 이유가 무엇인지 다음 턴에서 무엇을 어떻게 해야 하는지 돌아보는 과정이 필요하죠. 이를 우리는 성찰reflection이라 말합니다.

 

1343037485성찰reflection과 공유
성찰이라는 개념은 크게 잘된 점, 개선점 그리고 목표달성을 위해 필요한 도움의 세 가지로 구성됩니다. 여기에서 세 번 째의 '목표달성을 위해 필요한 도움'을 확보하기 위해 필요한 것이 바로 목표를 '공유'하는 일입니다.

 


목표공유의 전제조건
그런데 이 목표공유는 한 가지 기본요건이 있습니다. '경쟁'이 아닌 '협력'을 조직이 기본의식으로 갖추고 있어야 한다는 점입니다. 서로 경쟁하여 정해진 파이를 더 많이 차지하기 위한 분위기에서 목표의 공유란 불가능에 가까울 겁니다. OKRs에서 조직문화를 강조하는 부분에 대해 제가 이해하고 있는 방식입니다.

 


OKRs hardware system?
제가 들었던 OKRs에 대한 세미나는 사실 위의 Obectives와 Key Results, 성찰과 공유라는 개념을 시스템에 담고자 노력했으나 정작 이것이 왜 필요한가에 대한 고민이 결여되어 있다는 느낌을 받았습니다. 이렇게 시스템을 도입할 경우 기존에 우리가 MBO, BSC 등과 관련해서 시스템을 도입해놓고는 "우리와 맞지 않아"라거나 "기존과 달라진 게 뭐지"라고 했던 것과 그리 다르지 않은 결과를 얻을 가능성이 클 겁니다. 다시 우리는 '또 다른 새로운 것'을 기다리는 존재가 되지 않을까요?

 


우리 조직에 적용이 가능할까?
지금까지 이야기한 내용을 돌아보면 우리는 이 질문을 던지게 됩니다.

 
질문1. 우리 조직에 적용이 가능할까?
사실은 이 질문으로 인해 어쩌면 우리는 외형적으로 제도를 적용했을 지 몰라도 실질적으로 제도를 활용하지는 못해왔다는 생각을 합니다. HR과 제도에 대한 철학보다 그 외형을 도입하는 것이 하나의 '보이는 성과'처럼 여겨졌던 까닭입니다. 따라서 OKRs를 우리가 하고 싶다면 우리는 이 질문보다는 다음의 질문을 우리들에게 던질 필요가 있습니다.
 
질문2. 우리는 왜 OKRs를 도입하고자 원하는가?
만일 HR담당자의 외형적 성과를 위한 것이라면 하지 않는 것이 좋습니다. 앞서 이야기처럼 이러한 형태의 OKRs는 구성원들에게 MBO와 다를 바 없는 제도로 받아들여질 가능성이 높기 때문입니다. 만일 성장을 위한 목적이라면, 여기에서 '성장'이란 조직과 개인과 직무를 대상으로 하는 '성장'을 의미합니다. , OKRs는 도입할 만한 가치가 있습니다. 이 질문에 대해 우리가 후자의 답을 선택했다면 그 다음 우리가 생각해야 할 질문은 다음과 같습니다.
 
질문3. OKRs가 본래 목적으로 정착하기 위한 기반은 무엇인가?
이 질문에서 우리가 살펴보아야 할 부분을 생각해 보면 다음과 같습니다.
Q1. OKRs를 평가제도 & 보상제도와 어떻게 연결시킬 것인가?
Q2. 경영진과 리더는 어떤 역할을 해야 하는가?
Q3. 우리 기업은 어떤 가치를 중요하게 여기는 조직이 될 것인가?
 
간단히 생각하는 답을 남기면 다음과 같습니다.
A1. 육성을 목적으로 하는 평가제도와의 강한 연결고리 & 성과보상을 위한 보상제도와의 느슨한 연결고리
A2. Facilitative Coach & Faciiltative Leader
A3. 경쟁보다는 협력, 협상보다는 협업을 중시하는 조직
 
상기의 질문들에 대한 논의 이후 비로소 우리는 방법론을 이야기할 수 있습니다.

질문4. OKRs를 어떻게 제도화 /구체화 시킬 것인가?
이 부분은 우리가 re:work 에서 본 google의 양식이나 IT기업에서 만든 관련 시스템 등에 대한 고려가 포함되는 단계입니다. 우리가 비교적 잘 해왔던 부분들이겠죠. 이 질문의 영역에서 한 가지 생각해야 할 부분이 바로 목표를 설정하는 것에 대한 이야기가 되겠죠. 어떤 목표를 설정할 것인가? 라는 소질문으로 이어집니다. 개인적으로는 이 질문에 대한 대답을 위해 우리는 다시 우리가 하고 있는 일을 왜하는가? 라는 질문에 대하여 답을 해볼 필요가 있다는 생각을 합니다. 그리고 이 질문에 대해 기업마다 개인마다 다른 대답을 할 수 있습니다. 이전 어느 글에서 소개드린 것처럼 저는 제가 하는 HR이라는 직무에 대해 HR을 왜 하는가? 라는 질문을 던지고 아래와 같이 이야기를 하고 있습니다.
 

HR의 3요소가 성장하도록 돕는 것
HR이 어떤 역할을 해야 할 것인가? 라는 질문과 '성장' 관점에서 HR의 모습을 그리는 과정에서 OKRs를 만났을 때 OKRs에 대한 느낌과 이것이 제대로 정착되고 운영되기 위해 필요한 실무적 차원의 모습에 대한 고민으로 이해해주시면 감사하겠습니다. 


감사합니다.

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