<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=122748645220945&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

성과관리

Set Goals with OKRs, OKR 실전편

2019.08.16

shutterstock_794573677-1조직에 OKR 적용시키기

OKR 적용에 있어 중요한 부분은 투명성입니다. 조직에 OKR을 적용할 때, OKR이 무엇인지, 왜 도움이 될 수 있는지, 그리고 어떻게 사용될지에 대해 명확히 하는 것이 좋습니다. 

 

조직에 OKR을 도입하기 위한 팁은 다음과 같습니다.

OKR의 기본 개념에 대한 이전 포스트 먼저 확인하기[클릭]

  • OKR이란 무엇입니까? OKR이 무엇이며 어떻게 운영되는지 기본적인 내용을 공유합니다.
  • OKR을 왜 사용합니까? 조직이 현재 목표를 설정하는 데 어떻게 접근하고 있는지, 그리고 이러한 접근 방식에 대한 제한이나 문제를 검토하고 공유합니다.
  • OKR은 어떻게 운영됩니까? 시간표, 각자에게 기대하고 있는 점, 주요 이정표가 무엇인지, 그리고 사람들이 어떻게 책임을 질 것인지를 설명하고 공유합니다.
  • 여전히 OKR에 대해 회의적입니까? 어떤 의심거리라도 없애는데 특히 중점을 두고, 질문을 위한 시간을 배정하세요.

Alignment 조직이 무엇에 초점을 맞추고 성공을 어떻게 측정할지를 알게 되면 직원 개개인이 프로젝트를 조직의 목표와 연결하는 것이 더 용이해질 수 있습니다.

규칙과 우선 순위 결정 기업의 어떤 팀도 좋은 아이디어, 가치 있는 프로젝트 또는 필요한 개선 사항에 대해 거절하기는 어려울 수 있습니다. 일단 모든 사람들이 가장 중요한 목표가 무엇인지에 동의하면, 상대적으로 덜 중요한 아이디어에 대해 거절하는 것이 더 쉬워질 수 있습니다. 거절하는 것은 정치적이거나 감정적인 논쟁이 아닙니다. 이것은 조직 전체가 사전에 한 약속에 대한 이성적인 대응이 됩니다.

의사소통 모든 직원이 조직의 목표와 성공을 위한 지표를 알 수 있도록 OKR은 조직 내에서 공개되어야 합니다.

 

* 트위터의 CEO인 딕 코스톨로(Dick Costolo)는 "구글에서 배워서 트위터에 적용한 것에는 무엇이 있습니까?"라는 질문에 다음과 같이 답변했습니다.

"제가 구글에서 보고 트위터에서 분명히 적용한 것은 OKR, 즉, 목표 및 핵심 결과 지표입니다. 이러한 방법은 기업의 모든 사람이 무엇이 중요하고, 그 중요한 것을 어떻게 평가할 것인지 이해하는 데 도움이 됩니다. 이것은 본질적으로 전략에 대해 소통하고, 그 전략을 어떻게 평가할 것인가에 대한 훌륭한 방법입니다. 그리고 그것이 우리가 그것들을 사용하려는 방법입니다. 기업을 성장시킬 때 가장 평가하기 어려운 것은 의사소통입니다. 그것은 상당히 어렵습니다. OKR은 성공과 전략을 측정하는 방법을 모든 사람이 이해하도록 하는 좋은 방법입니다."

 

 

목표를 설정하고 핵심 결과 지표를 발전시키기

목표를 설정할 때 구글은 조직적인 OKR로 시작하여, 각 목표의 핵심 결과 지표에 대한 약 3-5개의 목표에 맞춰 우선순위를 조정합니다. 성공적인 OKR은 종종 하향식 제안과 상향식 제안의 조합에서 나올 수 있습니다. 이는 조직 전체의 직원 개개인이 시간을 투자할 가치가 있다고 믿는 것과 그것을 달성하기 위해 가장 효과적으로 노력을 기울일 수 있는 방법에 대한 의견을 낼 수 있도록 합니다.

 

 

목표 설정을 위한 Tip

  • 3-5개 정도의 목표를 선정해야 합니다. 많은 목표는 팀에 과도한 업무를 부과하고 노동력을 분산시킬 수 있습니다.
  •  “고용 유지”, “시장 지위 유지”, “계속 수행”과 같이 새로운 성취를 추진하지 않고 현상을 유지하는 표현을 피해야 합니다. 
  • 명확한 종결점과 상태를 나타내는 표현을 사용해야 합니다.(예: “산 정상에 오르기”, “파이 5개 먹기”)
  • 모호하지 않으며 구체적이고 객관적인 용어를 사용해야 합니다. 관찰자는 목표가 달성되었는지 여부를 분명히 해야 합니다. 연구에 따르면 구체적인 목표일수록 더 높은 성과 결과와 목표 달성을 이끌어낼 수 있다고 합니다. 

 

핵심 결과를 개발하기 위한 Tip

  • 목표당 약 세가지 핵심 결과를 결정해야 합니다. 
  • 핵심 결과는 달성 가능한 경우 직접적으로 목표를 향상시킬 수 있는 측정 가능한 이정표가 됩니다. 
  • 핵심 결과는 활동이 아닌 결과를 설명해야 합니다. KR(Key Result: 핵심 결과)에 “상담”, “도움”, “분석”, “참여” 등의 단어가 포함되어 있는 경우 이는 활동에 대해 설명하고 있는 것입니다. 대신 이러한 활동의 영향에 대해 설명해야 합니다. 그 예로는 “고객 서비스 만족도 평가” 보다는 3월 7일까지 고객 서비스 만족도 수준 공개”라는 표현을 사용하는 것이 해당됩니다.
  • 측정 가능한 이정표에는 완료의 증거를 포함해야 하며, 이 증거는 유용하고 신뢰할 수 있으며 쉽게 발견할 수 있어야 합니다. 

 

OKR 작성시 실수 피하기

명확한 목표를 세우고 합의한 결과에 의해 평가되는 OKR을 개발하는 것은 팀들이 대단한 것을 성취하도록 밀어붙이고, 조직으로 하여금 가장 중요한 우선 순위에 초점을 맞추게 할 수 있습니다. 그러나 형편 없이 작성된 OKR은 헷갈리는 전략을 만들어내고, 내부 지표를 약화시키며, 팀들이 현상 유지에 초점을 맞추도록 할 수도 있습니다. OKR를 개발할 때 다음의 함정을 피하도록 노력하세요.

 

  1. 목표 OKR을 잘못 전달하기 - 도전적인 목표를 설정하기 위해서는 도전적인 목표 OKR의 일부분으로써 전달되는 업무에 의존하는 다른 팀들과 마찬가지로 목표들을 전달하는 팀 내부의 신중한 커뮤니케이션이 요구됩니다. 만약 한 프로젝트가 다른 팀의 목표에 의존한다면 그 프로젝트의 담당자는 반드시 다른 팀의 목표 설정에 대한 철학을 이해해야만 합니다. 만약 그들이 도전적인 목표를 사용한다면 당신은 그들의 공식적인 OKR의 약 70 퍼센트를 전달받아야만 합니다. 
  2. 평범한 OKR - OKR은 팀이나 고객이 진짜로 원하는 것이 아니라 해당 팀이 현재 하고 있는 그 어떤 것도 바꾸지 않고 성취할 수 있을 거라고 믿는 것에 기반해서 주로 작성됩니다. 이것을 테스트하기 위해서는. 필요한 투입 노력 대 획득 가능 가치의 관점에서 새롭게 요청된 프로젝트와 마찬가지로 팀의 현재 업무의 순위도 매겨야 합니다. OKR이 최고의 노력 외의 어떤 것을 포함하는 경우 이는 평범한 OKR에 해당됩니다. 이 경우, 낮은 순위의 OKR에 투입할 노력을 줄이고 주요 OKR에 자원을 재할당합니다. “고객 만족도가 반드시 XX% 이상 이도록 하세요.”와 같은 몇 가지 목표는 매 분기마다 그대로 유지됩니다. 그리고 그 목표가 항상 우선 순위에 해당되는 것이라면 그래도 괜찮습니다. 그러나 핵심 결과는 팀이 지속적으로 혁신하고 더 효율적이 되도록 독려하기 위해 발전해야만 합니다.
  3. Sandbagging - 팀의 모든 능력을 사용하지 않고도 모든 OKR을 충족시킬 수 있는 팀들은 자원을 비축하고 있거나 팀원들을 독려하고 있지 않거나 혹은 둘 다에 해당합니다.  
  4. 낮은 가치의 목표 - OKR은 명확한 사업성을 보장해야만 합니다. 그렇지 않으면, 그를 위한 자원을 소비할 이유가 없습니다. “낮은 가치의 목표”는 설사 완전히 달성된다고 하더라도 조직에 큰 영향을 주지 못 할 것입니다. 질문하세요. 적절한 상황 하에서 OKR이 직접적인 조직적 이득을 제공하지 않고도 1.0 점을 받을 수 있을까요? 만약 그렇다면 OKR이 실질적인 이익이 초점을 맞추도록 재 작성하세요.

목표를 위한 불충분한 핵심 결과 –목표에 대한 핵심 결과가 그 목적을 완전히 달성하는 데 필요한 모든 것을 나타내지 못할 경우, 그 OKR에 대한 예상치 못한 실수가 발생할 수 있습니다. 이 경우 필요 자원에 대한 이해와 해당 목표 완수의 지체를 발견해내는데 지연을 일으킬 수 있습니다.

 

조직에 OKR 도입하기

접근방법은 다양하지만, 조직적 목표를 첫 번째로 결정하는 것이 도움이 될 수 있습니다. 이를 통해 팀들과 직원들은 그러한 더 큰 조직적 목표에 도움이 될 각자의 목표를 설정할 수 있으며,  한 조직 전반에 걸친 동의를 이끌어내는 것을 도울 수 있습니다.

 

그 다음으로 해야 할 결정은 조직을 위해 얼마나 많은 수준의 “팀” OKR이 있어야 할 지 정하는 것입니다. 각각의 부서, 직무, 하위 부서가 OKR을 필요로 할까요? 팀 수준의 목표를 위해, 모든 조직적 OKR이 모든 팀들의 OKR에 반영될 필요가 있지는 않다는 것을 알아야 합니다. 팀의 OKR이 조직 OKR 중 하나에 집중할 수도 있습니다. 그러나 팀 OKR이 조직 OKR 중 적어도 하나와 연관성을 가져야 합니다. 

 

이러한 팀 OKR을 설정하는 방법 중 하나는 모든 팀의 리더가 모여 목표를 정하는 것입니다. 구글에서 팀 리더들은 때때로 모여서 기업의 OKR의 맥락에서 다음 분기를 위한 목표의 우선순위를 나열합니다. 이렇게 되면 각 팀이 가지고 있는 목표들이 다른 팀에 공유되고 그와 연결된 업무들을 인지하고 조정할 수 있는 자리를 가지게 됩니다.

구글에서는 각 팀의 리더들이 조직 전체 관점에서의 OKRs 달성을 위해 다음 분기에 우선적으로 해야 할 list를 설정하는데, 이때 점검할 사항들로 다음의 4가지를 이야기합니다.

  1. 팀의 우선순위들이 조직 전체의 핵심 결과들과 연결되어 있는가?
  2. 팀의 우선순위들이 조직이 성공적으로 조직 전체 OKRs를 달성하도록 설계되어 있는가?
  3. 팀이 제대로 일을 하기 위해 놓치는 것은 없는가?
  4. 추가적으로 고려해야 할 사항은 없는가?

 

여기서 한 가지 생각해 봐야 할 점은 OKR은 체크리스트가 아니라는 것입니다.

OKR은 단위 조직들이 한 분기 내에 수행해야 할 모든 일의 리스트가 아닙니다. OKRs는 구성원이 스스로 움직이고 소통하기 위한 도구이지 누군가가 시켜서 하는 일을 강제로 하게 하는 도구가 아니기 때문입니다. 이를 공유된 해야 할 일 리스트로 취급하는 것은 그 팀이 무엇을 하기를 원하는지에 대해 지나치게 규범적인 제약을 가하는 결과를 낳을 수도 있습니다. OKR을 사용하여 팀이 보고 싶어하는 효과를 정의하고 그 팀으로 하여금 그 효과를 만들어낼 방법을 제안해내도록 해야 합니다. 

 

 

팀과 개인의 OKR 예시

다음은 팀이나 개인이 조직이 “업계 시장 점유율의 xx%에 도달”이라는 목표를 지원할 수 있는 OKR의 몇 가지 예시입니다. 

 

목표(O): [제품]의 매출 성장 가속화 

핵심 결과(KR):

- 모든 사용자에게 xx 특정 기능 시작
- XX를 실시하여 사용자 1인당 매출 xx% 증가
- 세 가지 수익성 테스트를 실행하여 무엇이 수익 성장을 주도하는지 파악하기
- 1분기에  @@기능을 구축하기 위한 보안 기술 지원

 

목표(O): [제품]의 평판 개선

핵심 결과(KR):

- 세 번의 기업행사에서 연설함으로써 [제품]의 영향력 재정립
- A 제품의 최고 충성 고객 식별 및 개인적인 연락 
- 사용자가 보고한 에러에 대한 응답 시간을 xx%까지 단축 



Tool:  OKR 등급 평가하기

구글에서 OKR은 대개 0.0 – 1.0의 척도로 등급이 매겨지며, 1.0은 목표가 완전히 달성되었음을 뜻합니다. OKR 등급은 각 개별 KR(핵심 결과)에 등급을 매기고 그 핵심 결과의 평균값에 따라 O(목표)의 점수가 채점되는 방식으로 매겨집니다. 각 핵심 결과에 따라 중요도(가중치)가 달라질 수 있기 때문에 대략적이라고 표현합니다.  때때로 핵심 결과의 점수가 0이나 1로 나오는 경우에는 다음과 같습니다.

 

예를 들어 핵심 결과가 ‘새 위젯 마케팅 캠페인 시작’인 경우, 시작을 하지 않았으면 0, 시작을 했으면 1점이 될 수 있습니다. 이런 경우에는 좀 더 세분화된 측정 지표를 설정해야 합니다. ‘새 위젯 마케팅 캠페인’ 시작을 위해 최종적으로 6개의 새로운 기능을 도입해야 한다면 6개 중 3개만 달성했을 경우 0.5점으로 평가를 내려야 합니다. 이는 과학적인 것은 아니지만 솔직해야 하며, 무엇보다 평가 과정을 일관되게 유지하는 것이 중요합니다. 

 

 

OKR 평가시 고려해야 할 사항 : 

  • OKR의 가장 좋은 점수 범위는 60-70% 입니다. 이보다 낮은 점수는 조직이 할 수 있는 것을 충분히 달성하지 못했다는 것을 의미할 수도 있습니다. 반대로 이보다 점수가 높으면 달성해야 하는 목표값이 충분히 높지 않을 수도 있습니다. 구글의 0.0 ~ 1.0의 척도를 사용하면, 모든 OKR에 걸쳐 평균 0.6~ 0.7의 기대치가 발생합니다. OKR을 새로이 도입하는 조직들에게는 불편한 목표 달성 “실패”에 대한 허용오차 그 자체가 불편함을 느끼게 합니다. 
  • OKR은 성과 평가와 동의어가 아닙니다. 이것은 OKR이 개인(또는 조직)을 평가하는 포괄적인 수단이 아니라는 것을 보여줍니다. 오히려, 개인이 지난 기간 동안 무엇을 했는지를 요약한 자료로 사용될 수 있고, 더 크게는 조직의 OKR에 기여한 영향을 보여줄 수 있습니다.
  • 조직에서 OKR은 공개적으로 등급이 매겨집니다. 구글에서 조직적 OKR은 일반적으로 매 년, 매 분기마다 공유되고 등급이 매겨집니다. 연초에 전사 차원의 회의에서 이전 OKR의 성적을 공유하고, 당해년도와 다음 분기를 위한 새로운 OKR을 공유합니다. 그런 다음 분기별로 검토하여 평가 결과를 검토하고 새로운 OKR을 설정합니다. 이 회사 회의에서 각 OKR의 소유자(주로 관련 팀의 리더)는 평가 결과아 향후 분기의 조정 내용에 대해 설명합니다.  
  • 분기에 걸쳐 중간 점검을 합니다. 최종 등급을 부여하기 전에 모든 수준의 OKR에 대해 분기 중반의 점검을 하면 개인과 팀 둘 다 어느 등급에 해당될 지 알 수 있습니다. 분기 말의 점검은 최종 평가를 앞두고 미리 준비하기 위해 사용될 수 있습니다. 

hrev_1259139622이번 포스트는 구글 re:WORK가 공유한 개인과 조직 차원의 OKR 설정에 관한 가이드를 기반으로 작성되었습니다. 

바람직한 성과관리 

재설계 방향과

성과관리 리더십

HR_opinions_06_바람직한 성과관리 방향과 팀장의 성과관리 리더십-cover

HUMAN RESOURCE ISSUES

당신에게 꼭 필요한 HR 실무 정보들

[OPINIONS, 성과관리, 리더십]

성과관리의 핵심과 리더의 역할

'성과관리' 1분 만에 이해하기 '평가'에 촛점을 맞춘 전통적인 성과관리 체계에서 벗어나 본래 목적인 실질적인 생산성 향상과 구성원의 성장을 목적으로 하는 수시·상시 성과관리 체계를 구축하는 기업이 늘고 있습니다.   아래 첨부한 영상은 리더십 분야의 대가 켄 블랜차드 교수의 성과 관리에 관한 강연입니다. 1분 30초 미만의 짧은 영상이니 한번 확인해 보시기 바랍니다.     성과관리를 과정으로 나누어 보면 계획하기 > 코칭하기 > 평가하기 3단계로 나누어 볼 수 있습니다. 켄 블랜차드 교수가 만났던 많은 사람들은 '평가'를 하는데 가장 많은 시간을 할애하고 있다 답했습니다. 하지만 그는 가장 중요한 것은 '코칭' 단계라 강조합니다. 더 나아가 계획/관찰 > 코칭/피드백 > 평가의 연속적인 사이클을 만들어내야 합니다. 코칭과 피드백을 거듭하는 동안 조직이 목표하는 성과는 자연스럽게 창출됩니다.    지금 필요한 건 실무형 리더 리더의 역할이 중요합니다. 연간 몇 차례의 평가와 면담을 통해서는 성장을 이끌어 낼 수 없기 때문입니다. 과거에는 성과가 부진하더라도 추가 시간을 투입함으로써 보편적 수준의 성과를 달성할 수 있었습니다. 그렇기 때문에 하위 구성원의 자율과 책임의 정도는 낮았고, 리더의 직접적인 관여와 통제는 높았습니다. 관여와 통제 대상 역시 전략 코칭이나 피드백 보다는 시간 관리 측면에 가까웠습니다.  주 52시간 근무제가 시행되고 동기부여의 핵심으로 자율성이 강조되고 있는 현 시점에서, 리더는 더 이상 구성원을 관리하는 상급자에 머물러서는 안됩니다. 미래 일의 형태라 일컫어지는 유연 근무제, 리모트 워크 등과 같은 업무환경에서는 더욱 그러할 것입니다.  최근 각광받고 있는 실무형 리더란 실무를 이해하고, 경우에 따라 직접 수행할 수도 있는 사람을 말합니다. 실무 지식을 기반으로 팀원의 역량에 따라 업무를 부여하고 상시 모니터링·코칭하며, 일부는 함께 수행하기도 하는 형태의 리더입니다.     

  • Hrev
  • 2019.09.20