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성과관리

도전적 목표, 전사적 Align, 투명한 공유

2019.08.09

OKR에 대한 관심이 뜨겁습니다.

아직 생소하게 느껴지는 분들을 위해 간략히 설명 드리자면 OKR은  Objective(목표), 그리고 Key Results(핵심 성과)로 이루어져 있습니다. 매우 심플하고 단순해 보입니다. 실제 업무에 적용하기도 용이하고, 평가도 빠르게 진행할 수 있을 것 같습니다.

 

shutterstock_1456766114OKR을 활용하는 기업들은 OKR의 주요 특성을 다음 3가지로 설명합니다.

1)도전적 목표 2) 전사적 Align 3) 투명한 공유.

즉 OKR을 통해 각 구성원은 전체 목표와 전략에 Align된 도전적인 목표를 내재화하고 이를 투명하게 공유함으로써 조직의 협업능력을 강화한다는 것입니다. 

 

 

구글의 구성원들은 OKR을 다음과 같이 이야기합니다. 

처음 OKR을 작성하는 데만 일주일 반이 넘게 걸렸습니다. 생각해보면 그것은 곧 내가 스스로 기대하는 것이 무엇인지 전혀 몰랐다는 것을 뜻합니다. 지난 5년간 구글에서 일하며, 나는 OKR이 구글에서 가장 중요한 DNA라는 것을 깨달았습니다.”


“도전과 실패는 동떨어진 말이 아닙니다. 우리는 모두 래리와 세르게이의 OKR을 확인할 수 있습니다. 그로 인해 회사의 방향을 파악하고, 서로 응원합니다. 이것이 우리가 혁신적인 분위기를 유지하는 비결입니다.”


OKR이 곧 나의 1년이었습니다.”

 

지금쯤이면 OKR이 일반적인 목표와 성과지표 설정을 이르는 또 다른 말에 불과하지 않다는 것이 느껴질 것입니다. OKR이 올바르게 작동하려면 어떻게 접근해야 할까요? 

 

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- Objective : Where do I want to go?

Objectives란 말 그대로, 최종적으로 이루고자 하는 목표를 의미합니다. 장기적이거나 추상적인 목표일 수도 있습니다. 개인 Objectives 설정에서 가장 중요한 것은 기업 전체가 공유하는 목표에서 출발하여야 한다는 것입니다. 전사 목표와의 Align을 확보하는 것이지요. 그 기준이 되는 회사의 미션-비전-전략이 명확하게 설정되어 있어야 하며, 전사적으로 공유하고 있어야 합니다. 

 

- Key Results : How will I pace myself to see if I am getting there?

Key Results는 목표 달성 여부를 가리기 위한 잣대로, 계량적이고 구체적인 성과들로 구성되어야 합니다. 보통 1개의 Objective에 대하여 3개 정도의 Key Results를 설정합니다. Obejctive가 장기 목표, 추상적인 목표라면 Key Results는 단계적 목표 내지 세부 목표로 이해할 수 있습니다. Objective를 달성함에 있어 올바른 방향을 잡고 있는지 확인할 수 있는 이정표의 역할을 하기도 하며 결과에 대한 판단 기준이 되기도 합니다. 

 

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이에 대한 이해를 기반으로 조금 더 자세한 이야기를 해 보려 합니다. 구글 re:Work의 Set goals with OKRs는 다음의 7가지 특성을 이야기하고 있습니다. 

 

1. Objectives are ambitious and may feel somewhat uncomfortable

목표는 우리들에게 익숙하지 않은 무언가에 의해 발생하는 불편함을 느낄 수 있을 정도의 도전적인 수준이어야 합니다. 이는 우리가 목표를 설정할 때 '우리가 무엇을 할 수 있는가?'를 이야기하는 대신 '우리가 무엇을 해야 하는가?'를 이야기해야 하는 것이라 생각해볼 수 있습니다.

'우리가 무엇을 해야 하는가?'의 기준은 당해연도 조직 전체의 전략을 기반으로 해당 전략의 달성에 기여하기 위해 우리가 맡고 있는 직무가 만들어가야 하는 것 내지 수행해야 할 역할이 무엇인가에 대한 답을 찾는 것이라 할 수 있습니다.

한 마디로 표현하면 '직무가 달성해야 할 성과, 즉 직무성과 혹은 직무의 성과책임'을 이해하고 이를 기반으로 목표를 잡아나가는 것입니다. 

 

2. Key results are measurable and should be easy to grade with a number.

Key results는 숫자 등급으로 쉽게 측정이 가능해야 합니다. 얼핏 보기에 다소 당황스러운 부분을 생각할 수도 있습니다. 최근 몇 년 간 숫자 등에 의한 등급제가 팀워크를 저해한다는 이유로 폐지하는 움직임들이 나오고 있기 때문입니다.

여기에서 짚어야 할 점은 우리가 등급이라는 것을 어떤 용도로 사용하는가에 그 차이점이 있다는 점입니다. 우리가 폐지하고자 하는 등급은 '평가' 내지 '판단'을 위한 수단으로써 등급이었습니다. 반면 re:Work에서의 등급은 소통의 도구입니다. 여기에서 communication이란 투명성에 기반한 상호 이해의 확보를 의미합니다. 국내 기업에서 등급은 그 단어 자체로서 평가 내지 판단의 인식이 많이 자리 잡고 있으므로 이를 사용하는데 조금 더 조심스러운 접근이 필요할 수 있습니다. 

 

3. OKRs are public so that everyone in the organization can see what others are working on.

한 단어로 표현하면 투명성(transparency)이 될 듯합니다. 누구든 서로에 대해 일의 과정이나 결과를  확인할 수 있고 이는 굳이 평가를 하지 않아도 동료 혹은 상하 간에 상시적인 피드백이 이루어질 수 있는 환경 구축을 의미합니다. 이러한 환경은 서로가 서로에 대한 일정 수준의 신뢰가 구축되어 있음을 기본 전제로 하며 그러한 신뢰를 만드는 가장 기본은 구성원 개인이 가지는 분야에 대한 전문성입니다. 해당 분야에 대해서는 그가 가진 지식과 경험을 존중해주는 것에서 신뢰는 시작하며 이러한 신뢰의 문화가 만들어지면 서로가 서로에게 하는 피드백을 부정적인 것이 아닌 편한 것으로 받아들일 가능성이 높아질 수 있으리라 생각합니다. 또 한 가지 이를 위해 우리가 버려야 하는 개념은 '제로 섬 zero-sum 게임'을 전제로 하는 '경쟁'의 개념입니다. 우리가 추구해야 할 목표는 조직과 그 구성원 모두가 win-win 하는 것입니다. 

 

4. The 'sweet spot' for an OKR grade is 60%-70%, if someone consistently fully attains their objectives, their OKRs aren't ambitious enough and they need to think bigger.

목표를 도전적으로 잡았다면 60%-70% 수준을 달성하는 것만으로도 good enough 함을 말합니다. 우리는 이미 종전의 평가방식을 통해 100% 목표 달성에 굉장히 많은 집착을 해왔습니다. 오히려 re:Work에서는 objective를 온전히 달성한 누군가가 있다면 그들의 OKRs가 도전적이지 않았을 수 있음을 이야기합니다. 다만 여기에서의 도전적 수준이란 직무를 수행하는 사람에 따라 차이가 있을 수 있음을 고려할 필요가 있습니다. 여기에서 우리는 objectives의 설정, 즉 일의 시작점을 어떻게 설정하고 준비하는가가 중요함을 다시 생각하게 됩니다. 

 

5. Low grades should be viewed as data to help refine the next OKRs

낮은 등급이 성과를 내지 못한다는 판단의 지표가 아니라 다음의 OKRs를 설정하는데 도움이 될 수 있는 데이터로서 활용되어야 한다고 말하고 있습니다. 앞에서 구글에서는 0-1의 수준진단을 사용한다고 했는데, 이는 수준진단을 위한 기준을 마련할 필요가 있음을 이야기해줍니다. Objective마다 점수를 위한 수준을 설정하는 작업을 해야 합니다. 따라서 우리는 직무마다 그 직무에서 중요한 직무 정보들을 만들어낼 필요가 있을 겁니다. 

 

6. OKRs are not synonymous with employee evaluations

OKRs는 임직원에 대한 평가와 동일한 개념이 아닙니다. 다시 말해 OKRs가 판단과 보상의 근거로 사용되는 순간 우리는 기존에 우리가 경험한 등급제에 기반한 가로 회귀하게 됩니다. 

 

7. OKRs are not a shared to-do list

OKRs는 해야 할 리스트가 아닙니다. OKRs는 우리가 하고 있는 일 혹은 우리에게 주어진 일이 아닌 우리가 해야 할 일 혹은 우리가 만들어가는 일의 개념으로 바라볼 필요가 있음을 이야기하는 것으로 생각됩니다. 이는 단순하게 나열된 일들을 일종의 operation개념으로 하기보다는 직무 수행자 자신의 언어로서 새롭게 만들어가길 요구하는 것이 아닐까 생각합니다. 

 

 

다음 포스트에서 OKR과 상시 성과관리에 대한 자세한 이야기들을 이어가도록 하겠습니다. 

바람직한 성과관리 

재설계 방향과

성과관리 리더십

HR_opinions_06_바람직한 성과관리 방향과 팀장의 성과관리 리더십-cover

HUMAN RESOURCE ISSUES

당신에게 꼭 필요한 HR 실무 정보들

[OPINIONS, 성과관리, 리더십]

성과관리의 핵심과 리더의 역할

'성과관리' 1분 만에 이해하기 '평가'에 촛점을 맞춘 전통적인 성과관리 체계에서 벗어나 본래 목적인 실질적인 생산성 향상과 구성원의 성장을 목적으로 하는 수시·상시 성과관리 체계를 구축하는 기업이 늘고 있습니다.   아래 첨부한 영상은 리더십 분야의 대가 켄 블랜차드 교수의 성과 관리에 관한 강연입니다. 1분 30초 미만의 짧은 영상이니 한번 확인해 보시기 바랍니다.     성과관리를 과정으로 나누어 보면 계획하기 > 코칭하기 > 평가하기 3단계로 나누어 볼 수 있습니다. 켄 블랜차드 교수가 만났던 많은 사람들은 '평가'를 하는데 가장 많은 시간을 할애하고 있다 답했습니다. 하지만 그는 가장 중요한 것은 '코칭' 단계라 강조합니다. 더 나아가 계획/관찰 > 코칭/피드백 > 평가의 연속적인 사이클을 만들어내야 합니다. 코칭과 피드백을 거듭하는 동안 조직이 목표하는 성과는 자연스럽게 창출됩니다.    지금 필요한 건 실무형 리더 리더의 역할이 중요합니다. 연간 몇 차례의 평가와 면담을 통해서는 성장을 이끌어 낼 수 없기 때문입니다. 과거에는 성과가 부진하더라도 추가 시간을 투입함으로써 보편적 수준의 성과를 달성할 수 있었습니다. 그렇기 때문에 하위 구성원의 자율과 책임의 정도는 낮았고, 리더의 직접적인 관여와 통제는 높았습니다. 관여와 통제 대상 역시 전략 코칭이나 피드백 보다는 시간 관리 측면에 가까웠습니다.  주 52시간 근무제가 시행되고 동기부여의 핵심으로 자율성이 강조되고 있는 현 시점에서, 리더는 더 이상 구성원을 관리하는 상급자에 머물러서는 안됩니다. 미래 일의 형태라 일컫어지는 유연 근무제, 리모트 워크 등과 같은 업무환경에서는 더욱 그러할 것입니다.  최근 각광받고 있는 실무형 리더란 실무를 이해하고, 경우에 따라 직접 수행할 수도 있는 사람을 말합니다. 실무 지식을 기반으로 팀원의 역량에 따라 업무를 부여하고 상시 모니터링·코칭하며, 일부는 함께 수행하기도 하는 형태의 리더입니다.     

  • Hrev
  • 2019.09.20