90년대생을 정의하는 첫 번째 특징 ‘간단’, ‘편리’

두 번째 특징 ‘재미’ 혹은 ‘희열’

세 번째 특징 ‘정직’, ‘속이지 않는 것’ 

– 책 90년대생이 온다, 저자 인터뷰 중

조직 문화, 이제는 변해야 한다!  

조직문화란 무엇일까요? 조직 구성원들의 공감에 근거하여 형성된 가치나 신념으로, 개인의 사고와 행동을 지배합니다. 일하는 방식, 사람들 간 대하는 방식, 토론하고 합의하는 방식, 배우고 가르치는 방식 등 조직 내 모든 것에 영향을 미칩니다. 쉽게 말해 '이 조직에서는 이렇게 생각하며 일하는 것이 당연하다'라고 느끼는 것 이라고 할 수 있겠네요. 

한 동안은 조직 문화를 두고 '흔들림 없는 나침반과 같은 것', '변하지 않는 구심점' 같은 것이라 인식하며 강한 조직문화를 구축해야 한다는 견해도 있었습니다. 하지만 조직문화는 경직적이고 변치 않는 것이 아닙니다. 당연히 변하고, 변해야 하는 것입니다. 

조직문화는 조직을 구성하는 사람들의 생각의 총합에 따라 움직이는 것이기 때문입니다. 조직을 구성하는 사람들이 달라지는 만큼 조직문화에는 변화가 요구됩니다. 뿐만인가요? 무엇보다 고객이 달라지고 있습니다. 기업 환경과 고객의 변화 또한 조직의 생각과 일하는 방식에 영향을 줄 수 밖에 없습니다. 

밀레니얼 세대 : 조직 구성의 핵심이자 소비의 주축

영국의 파이낸셜 타임스는 지난 해 밀레니얼 세대 인구를 18억명으로 추산하며, 세계 인구의 25%라 밝힌 바 있습니다. 국내 핵심 생산인구 기준으로는 2017년 48.2%를 차지하였고, 2025년 83.2%를 차지할 전망입니다. (하나금융연구소)

조영태 서울대 인구학 교수는 "기성 세대는 태어난 곳, 소속 국적에 따라 감수성이 제각각이였으나 밀레니얼 세계적으로 감수성이 비슷한 거대한 집단이라 기업이 이들의 영향력을 무시할 수 없다”고 말하기도 했습니다. 

인사 분야에서 조직문화와 밀레니얼 세대에 주목해야 하는 이유는 무엇일까요?
조직 내 큰 비중을 차지하는 밀레니얼 세대들은 기성 세대와 자라온 환경과 가치관, 중요하게 생각하는 가치 등이 확연하게 다르기 때문입니다. 아직은 조직 내 리더의 영향력이 큰 수직적 구조를 유지하고 있는 듯 하지만 대다수 구성원의 생각과 가치관은 조직문화에 영향을 끼칠 수밖에 없습니다. 최근 들어 ‘몰입’ 그리고 ‘애자일’이 주목받고 있는 것도 어쩌면 그들이 일하는 방식을 대변하고 있는 것이라 볼 수도 있습니다.

앞서 언급한 것처럼 기업 환경의 변화도 한 몫 하고 있습니다. 이전까지는 분업화된 자신의 직무를 성실히 수행하는 것으로 충분했습니다. 소수의 리더가 권력을 갖고, 결정을 내리면 각자 오차 없이 실행하기만 해도 괜찮은 구조였습니다. 이러한 구조에는 수직적 소통이 적합합니다. 하지만 현재, 그리고 다가오는 미래는 각기 여러 분야를 융합하여 혁신을 만들어야 합니다. 다양한 역할 간 자유롭고 수평적인 커뮤니케이션이 필요한 것입니다.

그 동안 대부분의 기업은 수직적이고 위계적이며, 관리하고 통제하는 방식으로 일을 해왔습니다. 하지만 이런 모델은 더 이상 작동하기 어렵습니다. 기업은 밀레니얼 세대를 어떻게든 이끌어 성과를 창출해야 합니다. 어떻게 해야 원하는 성과를 만들어 낼 수 있을까요?

'헌신하면 헌 신짝 된다'는 세대

“많은 90년대생이 알아듣기 힘든 줄임말을 남발하고, 어설프고 맥락도 없는 이야기에 열광하며, 회사와 제품에는 솔직함을 요구하고, 조직의 구성원으로서든 소비자로서든 호구가 되기를 거부한다. 그들은 자신에게 ‘꼰대질’을 하는 기성세대나 자신을 ‘호갱’으로 대하는 기업을 외면한다.” – 90년생이 온다, 책 소개 중

신입사원이 충격적인 발언을 했습니다. "사장님 아침에 일어나기 힘든데 독서 토론을 꼭 해야 하나요? 등산도 그만했으면 좋겠습니다. 주말에는 집에서 쉬고 싶습니다.", "업무만으로도 바쁜데 인위적으로 친목을 도모해야 하나요? 주말 워크샵은 참석하지 않겠습니다." 밀레니얼을 다루는 책에 사례로 소개된 일화들입니다. 

'꼰대' 프레임이 본격적으로 등장한 것도 밀레니얼 세대가 사회에 진출하기 시작하면서 입니다. 이전 세대들이 상사에 대한 분노를 표출하지 않았던 것은 아니지만 '싸가지 없는 상사', '열받는다' 정도 였습니다. 하지만 밀레니얼 세대는 이들을 자신들과는 다른 집단으로 구분 짓고 있으며, 관료제적인 상명하복의 리더십을 거부하고 있습니다. 

자기중심적으로 보일지 모르지만 어느 세대보다도 유연하고 변화에 민감한 밀레니얼 세대. 전문가들은 그들을 불편해하는 대신 이해와 소통을 기반으로 한 접점을 만들어 나가는 것이 중요하다 말하며 조직과, 트렌드를 이끌어가는 데 도움이 될 것이라 조언하고 있습니다.

조직 문화의 대 변혁기를 맞은 HR 담당자들은 어떤 시각으로 접근해야 할까요?

일단은 밀레니얼 세대의 특성을 제대로 파악할 필요가 있습니다. 

• Me Generation : 행복과 성공의 기준 ‘나’, 일에 대해 개인이 느끼는 의미와 의욕을 중요시합니다.  
• Nomadic : 함께 할 만한 가치가 없다고 느끼거나 비전이 맞지 않으면 언제든 떠날 수 있습니다. 
• Connected : 소셜 미디어에 익숙하고 늘 연결되어 있습니다. 
• Career development : 성장과 배움의 욕구가 큽니다. 
• Work Balance : 일과 삶의 균형을 추구합니다. 
• Freedom : 유연하고 수평적인 환경에서 자율적이고 창의적으로 일하고 싶어합니다.

밀레니얼을 위한 조직문화, 어떻게 변해야 할까?

밀레니얼 세대에게 직장이란 무조건 헌신해야 할 대상이 아니라 개인의 가치를 실현해 나가는 곳입니다. 회사는 자신과 동등한 계약 관계이며 자신의 삶은 직장 생활과 동등하게 존중받아야 합니다. 상사로부터 강압적으로 지시받기 보다는 이유나 목적을 충분히 설명받길 원합니다.

1. 인식 - 인정 - 보상

밀레니얼 세대와 함께 일할 때는 복종이나 권위를 통한 강압적인 통제가 이들에게는 통하지 않는다는 사실을 인지해야 해야 합니다. i) 우선 밀레니얼의 특성, 그들의 성장 배경을 이해하세요. 그들이 왜 그렇게 생각하는지 납득할 수 있을 것입니다. ii) 밀레니얼의 자기중심성을 인정하세요. 자기중심성을 포기하도록 하지 마시고 그걸 침해하지 않으려 노력하세요. iii) 비금전적 보상을 중요시 여기는 밀레니얼에게 인정과 피드백은 매우 중요한 보상입니다. 

2. 일에 의미를 느낄 수 있는 업무 환경 

'90년대생이 온다'의 저자 임홍택은 "90년대생들은 자기 관심으로 돈을 벌고 싶어해요. 이전엔 열 명의 신입사원 중에 한 두 명 정도 오타쿠가 있었다면 지금은 10명이 다 오타쿠에요. 근데 그걸 일로 하기 어려운 게 현실이니 안하거나 아니면 회사랑 스스로를 분리하는 거예요. " 라며 직무 배치에 그들의 관심사나 하고 싶어 하는 일들을 우선적으로 고려할 것을 권했습니다. 

또한 Why에 대해 묻지 않았던 기성 세대와는 달리, 이 일이 왜 중요한지 일을 통해 어떤 기여를 할 수 있는지 명확히 소통해야 합니다. 그들은 납득하지 못하면 하고 싶은 생각이 들지 않지만 내가 하는 일이 중요하다고 공감하고 인식한다면 업무 몰입 지수가 두 배 이상 올라갈 수 있기 때문입니다. 국민대학교 이은형 교수는 "그들이 하는 일에 스스로 가치를 느낄 수 있도록 '왜'를 자주 이야기해주어야 하며, 밀레니얼 세대에게 이야기할 때는 처음부터 자세하게 설명하는 것이 좋다"고 조언했습니다. 같은 이유로 회사의 Mission, Vision, Core value에 대해서도 명확히 공유해야 합니다. 

3. 구체적이고 빠른 피드백 문화 

밀레니얼 세대는 늘 연결되어있고 즉각적으로 반응하는 모바일 환경에서 자라왔습니다. 이들에게 중요한 것은 빠른 피드백, 1:1 맞춤 피드백입니다. 그들은 스스로 중심이 되어 자라왔고 하고 싶은 말은 솔직하게 하는 사람들이기 때문입니다. 다 함께 모여 외치는 파이팅, 앞으로 잘해보자 식의 격려는 그들에게 아무 의미도 전달하지 못할 뿐더러 알맹이 없는 허례허식이자 '꼰대'문화로 느껴지기도 합니다. 

그들이 '하고 있는 일에 대한 이해'에서 출발하여, 업무에 대한 구체적인 내용이 담긴 빠르고 적극적인 피드백이 중요합니다. 칭찬할 때는 정확히 무엇을 잘했는지 구체적으로 칭찬하는 것이 효과적이며 부정적인 피드백을 할 때는 팩트 위주로 이야기하고, '자신에 대해 스스로 평가해보라'고 제안하는 것도 좋은 방법입니다. 또한 이들은 적은 수의 자녀 환경에서 많은 칭찬을 받으며 성장했기 때문에 잘 한 일은 '잘했다'고 언급하는 것이 동기부여를 강화할 수 있습니다.  

피드백 방식은 1:1로 만나 경청하는 것이 서로 신뢰와 몰입을 이끌어 내는 데 도움이 됩니다. 팀원들이 1:1 피드백을 거부하는 것 같다고 생각하는 리더가 있다면 자신의 커뮤니케이션 스타일을 돌아볼 필요가 있습니다. 

4. 성장할 수 있는 곳이라는 확신할 수 있는 환경 

'제가 성장할 수 있을 것 같은 곳이라 지원했습니다.', '교육에 많은 투자를 하기 때문에 지원하게 되었습니다.' 면접 경험이 있으신 분이라면 공감하실 수 있을 것 같습니다.

밀레니얼에게 '성장'이란 매우 중요한 키워드 입니다. 평생 직장이라는 개념도 없고 직장보다는 개인의 성장이 중요하기 때문입니다. 이들이 열광하는 리더 유형 역시 도덕적인 리더, 편한 리더가 아니라 자신을 '성장하게 하는' 리더입니다. 

'성장할 수 없는 환경인 것 같아 퇴사합니다.', '커리어에 비전이 없어서 퇴사합니다.' 그들이 퇴사하는 이유 또한 마찬가지입니다. 형식적인 교육을 늘려야 한다는 이야기는 아닙니다. 일을 통해 성장할 수 있는 도전적인 프로젝트를 부여하고 주도적으로 참여하게 하되, 수시로 코칭하고 실질적인 피드백을 줄 수 있는 상사를 곁에 둘 수 있게 해야 합니다. 특히 우수 인재일수록 어디까지 성장할 수 있는 환경인지에 예민하게 반응합니다. 단기 성과에만 치우칠 것이 아니라 구성원 개개인의 성장에 관심을 갖고 교육에 투자하시기 바랍니다. 

5. 자유와 책임의 조직문화 

개인의 자율성과 권한을 보장해 주는 것은 업무 몰입과 생산성 증대에 효과적입니다. 국민대학교 이은형 교수는 개인의 "자율적으로 근무할 수 있는 여건이 중요하다. 근무 시간과 장소 등을 선택할 수 있도록 최대한 자율적인 제도를 마련하고 일하는 방식에 유연성을 도입하라"고 조언했습니다. 임홍택 작가는 "기업은 반드시 권력이 이미 기업의 손을 떠나 개인으로 이동했다는 사실을 깨달아야 한다"고 지적했습니다. 전 넷플릭스 CTO패티 맥코트 역시 직원들은 애가 아니라는 사실을 인정하는 순간 많은 것들이 달라질 것이라 이야기 한 바 있습니다.  

회사는 직원 개인을 프로의식을 갖춘 어른으로 존중할 필요가 있습니다. 시간 통제는 자율성을 해치는 가장 좋은 방법이자, 생산성 없이 사무실에 남아있는 문화를 만들기도 합니다. 자율적이고 생산성 높은 업무 환경을 위해서는 개인 스스로 시간과 Input을 관리하고 책임을 지도록 해야 합니다. 제도로 시간을 통제하려 하는 것이 아니라, 추구하는 가치와 Output을 명확히 한 뒤, 생산성을 높이는 방안에 대해 함께 논의하며 일하는 문화를 만들어야 합니다.

밀레니얼 세대가 기업을 선택하는 데 가장 중요한 요인으로 조직문화가 꼽히고 있습니다. 이 말은 즉 이들이 잠재력을 발휘하고, 성장하며 일할 수 있는 조직문화를 구축해 나가는 것이 곧 기업의 경쟁력을 높이는 길임을 의미합니다.