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조직문화

사내 설문조사 : 실효성을 높이는 전략과 사례

2019.07.03

팀의 원활한 협업과 성과창출을 이끌어내는 요소로 '소통'이 강조되고 있습니다.

여러분의 조직은 어떤 경로를 통해 구성원과 소통하고 있나요? 

shutterstock_752463637간단하고 직접적인 방식으로, 적지 않은 기업들이 매년 사내 설문조사를 실시하고 있습니다.

 

하지만 구성원 설문 조사의 효과성에 대한 의문도 적지 않은 실상입니다. '설문 목적 모호', '개선 활동 미흡', '뒤늦은 피드백', '지나치게 많은 문항에 따른 피로' 등으로 설문조사에 대한 구성원들의 관심이 낮아지고 있기 때문입니다. CIPD가 HR 종사자들을 대상으로 수행한 연구에 따르면 응답자의 53%는 구성원 설문 조사가 점차 사라질 것이라 응답하기도 했습니다.

 

하지만 설문조사를 통해 유의미한 변화를 이끌어내는 기업들도 있습니다. 구글은 관리자에 대한 상향식 평가 설문조사를 정기 실시함으로서 관리 역량을 상향평준화하고 있으며, 애플스토어와 JetBlue(미국 저가항공사)는 NPS방식의 짧은 설문을 통해 구성원의 몰입도를 측정하고 있습니다. 또한 기술과 플랫폼의 발전은 구성원의 의견을 수렴하는 다양한 방식들을 선보이고 있습니다.

 

이번 포스트에서는 구성원을 대상으로 하는 사내 설문조사의 실효성을 높이기 위한 전략과 조직문화와 리더쉽 진단에 활용할 수 있는 설문조사 문항 공유해 드리고자 합니다. 

 

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1. 기존 구성원 설문조사의 문제

 

설문조사 결과에 대한 피드백 부족

경영진이나 조직장이 아닌, 대부분의 구성원들에게는 설문 결과에 대한 공유, 조사 결과에 대한 피드백이 주어지지 않고 있는 경우가 많습니다. 이는 악순환을 불러 일으킵니다. 

 

설문에 응답하였으나 공유나 피드백이 부족하다. → 설문조사에 냉소적인 태도를 갖는다. → 응답의 질은 점차 저하되며, 설문 결과의 부정확성에 따라 자료의 신뢰도는 낮아진다. → 설문 결과를 바탕으로 개선활동을 수행하기가 더 어려워진다. 

  • 구성원 설문 조사의 전제 조건은 구성원들의 가감 없는 응답입니다. 응답이 부정확하다면 조사의 의미가 퇴색되며, 불필요한 자료의 양산에 그치게 됩니다. 
  • '가감 없는 응답'이 중요하기 때문에 익명성 보장에 대한 신뢰를 줄 수 있어야 합니다.

너무 많거나, 추상적인 문항들

구성원 설문조사는 대게 넓은 영역을 다루다 보니 많은 문항으로 구성된 경우가 많습니다. 문항 수를 줄이려다 보면 적은 수의 문항에 결코 작지 않은 내용을 담아야 하다 보니 추상적인 질문이 되기 쉽습니다. 이러한 경우 설문조사 결과를 통해 구체적인 내용을 파악하기 어려워집니다.

  • 많은 문항은 설문에 대한 피로를 높이고 참여를 저하시킵니다.
  • 내용이 추상적일 경우 이해하기 어렵고 설문에 대한 흥미를 잃게 할 수 있으며, 설문 결과를 분석하는 데에도 제한적입니다. 

점수 경쟁으로 변질되는 설문조사

설문 결과에는 절대적인 기준이 없습니다. 따라서 데이터에 의미를 부여하기 위한 외부 기업 또는 내부 조직 간 비교 분석을 하게 됩니다. 비교를 통해 위치를 가늠하고 취약한 영역을 찾아 개선 활동을 수행한다면 바람직하겠지만, 조직별 점수를 단순 비교하여 순위 경쟁을 벌이는 현상이 나타나기도 합니다. 일부 리더는 구성원들에게 긍정적인 응답을 암묵적으로 강요하기도 하고, 이로 인해 솔직한 응답을 하지 못하는 경우도 있습니다.

 

 

2. 구성원 설문조사의 변화

조직의 개략적인 모습을 확인하는 도구로서 구성원 설문조사의 효용은 여전히 유효합니다. 기존의 한계를 보완하기 위한 새로운 방법들을 소개합니다.

 

펄스서베이

빠르게 만들어 보고 피드백을 받아 개선하는 스타트업 방식이 각광받고 있습니다. 구성원 설문 조사도 마찬가지입니다. '펄스서베이(Pulse Survey)'란 한 문항 또는 열 개 이내의 적은 문항으로, 특정 주제에 촛점을 맞춰 진행하는 설문의 형태를 가르킵니다. 문항 수가 적은 만큼 구성원들이 응답하는 부담이 적으며, 그 만큼 참여도가 높은 것이 특징입니다. 빠르게 분석하여 즉각적인 피드백을 제공할 수 있다는 점도 설문 참여의 동기를 높이는 데 효과적입니다. 

이미 많은 기업들이 펄스서베이를 다양한 의사결정에 사용하고 있습니다. 빅데이터 등 데이터기반 의사결정이 부각되는 최근의 추세를 반영하는 모습입니다.

 

[사례] Adobe 

어도비는 분기 단위로 구성원의 몰입도를 조사합니다. 최근에는 연례 인사평가 방식을 폐지하고 수시로 업무 성과에 대한 피드백을 주고받는 '체크인' 제도를 도입했습니다. 설문조사 방식도 연례적으로 시행하는 대신, 시행 빈도를 높였습니다. 조직원 몰입(engagement)이 인력관리의 핵심요소로 자리매김하고 있는 상황에서 구성원의 몰입 수준에 대한 민감도를 높이고 신속하게 대응하기 위함입니다.

 

[사례] 애플스토어, JetBlue(미 저가항공사), Rack space(미 클라우드 서비스)

고객 만족도 조사 방식인 NPS 방식을 활용하여 구성원의 몰입도를 측정하고 있습니다.

'이 회사를 당신의 친구에게 추천하시겠습니까?' 라는 질문을 통해 회사에 대한 몰입 수준을 체크하는 것입니다. 

* NPS : 고객 만족도 측정을 위해 활용하는 지표로 '이 회사의 제품을 친구나 가족에게 추천하시겠습니까?' 라는 하나의 문항으로 구성된 심플한 도구입니다. 0(추천 의향 없음)에서 부터 10(아주 추천함)까지의 보기 중 응답하도록 되어 있으며, 추천 비율에서 비추천 비율을 차감하여 계산합니다. 

 

 

질적 분석 강화

기존에는 주관식 문항은 객관식 응답을 보조하는 용도로만 활용되는 경우가 많았습니다. SHRM이 인사담당자를 대상으로 수행한 연구에 의하면 응답자의 69%는 '설문 조사의 초점은 제한적인 의미만을 전달하는 객관식 문항이 아니라 풍부한 해석이 가능하고 설계자들이 예상하지 못한 결과를 도출할 수 있는 질적 분석(주관식)으로 이동할 것'으로 전망하고 있습니다. 

 

과거에는 주관식 응답 등 질적 자료의 경우 문장으로 구성되어 수치화하여 분석하기 어렵다는 한계가 있었습니다. 최근에는 빅데이터 등 분석 기법의 발달로 주관식 응답 결과를 정량화하거나 신속하게 분석하는 것이 가능해졌습니다. 이런 기법은 구성원들의 인식, 몰입이나 만족과 같은 태도 변화 추이를 파악하는 일에 활용됩니다. 

 

[사례] 인텔

질적 분석 기술의 발달은 구성원들의 감정까지도 분석합니다. 미국 반도체 회사 인텔은 10만명에 달하는 구성원들을 대상으로 설문조사를 실시합니다. 인텔은 구성원들의 인식을 보다 정확하게 파악하기 위해 감정 분석 프로그램을 도입했습니다. 구성원들이 작성한 설문 조사 주관식 응답과 사내 게시물의 내용에 담겨 있는 내용을 분석합니다. 이를 통해 구성원들이 최근 도입한 변화에 어떤 태도를 가지고 있는지, 이직률을 낮추기 위해 어떤 점을 고려해야 하는지를 가늠합니다. 

 

[사례] IBM

엔터프라이즈 소셜 펄스 프로젝트 : 사내 SNS에 익명으로 올라오는 글들의 감정을 분석한 후, 직원들이 자주 언급하는 화제와 태도를 파악합니다. 

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소셜미디어와 모바일 기기의 활용 

구성원 커뮤니케이션을 강화하고 협업과 생산성을 증진하기 위한 목적으로 사내 소셜 네트워크를 운영하는 기업들도 있습니다. 2013년 왓슨(글로벌 컨설팅 그룹)의 조사에 의하면 조사대상 기업의 56%가 사내 커뮤니케이션 목적의 소셜미디어를 활용하고 있었습니다. 대표적인 플랫폼으로는 야머(Yammer : 그룹내 구성원끼리 사용할 수 있는 SNS로 마이크로소프트가 인수했습니다. 포춘 500 기업의 85%가 이용중인 서비스 입니다.), 채터(chatter), 자이브(Jive)등이 있습니다. 소셜네크워크의 장점은 실시간으로 구성원의 의견이 교환되기 때문에 태도나 감정의 변화를 즉각적으로 확인할 수 있다는 점 입니다. 

 

[사례] 텔스트라(오스트레일리아 최대 통신 기업)

소셜 네트워크를 적극 운영하는 기업입니다. 한 가지 사례로 사내에서 제거되어야 할 프로세스가 무엇인지에 대한 질문을 사내 소셜 네트워크에 게시했을때 한 시간 만여 700개 이상의 답변을 받기도 했습니다. 이후에도 추가된 수 많은 답변들을 통해 경영진은 개선해야 할 부분이 무엇인지 파악할 수 있었습니다. 텔스트라는 특정 제도 시행 이후 보완 및 개선을 위한 후속 논의에도 사내 소셜 네트워크를 활용하고 있습니다. 구성원들은 조직 운영에 직접 참여하고 있다는 인식을 가질 수 있습니다. 

 

사내 소셜 네트워크 외 외부 소셜 미디어를 모니터링 하는 것도 한 방법입니다. 설문조사나 SNS 이용이 무기명으로 진행된다 해도, '누군지 쉽게 알 수 있을 것 같고', '추적할 수 있을 것 같은' 의구심을 가지기 쉽습니다. 글라스도어나 블라인드 등 익명성을 바탕으로 하는 외부 소셜 미디어의 게시물을 수시로 확인하면서 내부 조사에서 포착하지 못한 문제점을 찾을 수 있습니다. 

 

 

 

3. 정기 설문조사 활용 사례

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구글 : 관리자 피드백을 위한 상향식 평가 설문조사

구글의 연구에 의하면, 관리자는 구성원의 성과와 행복에 큰 영향을 미친다는 사실이 입증되었습니다. 관리자에게 발달적 피드백을 제공하고 회사 전체의 발전을 도모하려면 어떻게 해야 할까요?

 

구글은 정기적으로 상향식 평가 설문조사를 진행합니다. 해당 관리자에게 직접 보고를 하는 모든 직원들이 익명으로 평가를 진행하고, 관리자는 평가 결과를 팀에 공유해야 합니다. 그 외 조직 차원의 포상이나 징계는 없습니다. 

 

서베이

 

문항은 다음과 같은 형태로 답변하게 되어 있으며, 총 13 항목으로 구성되어 있습니다. (앞서 언급판 NPS와도 비슷한 구조입니다.) 평가 대상인 관리자는 본인의 점수 뿐만 아니라 최고/최저 득점자의 점수, 지난 평가와의 비교 점수, 전세계 구글러들의 평균과의 비교까지 보고서 형태로 전달받습니다. 

상향평가

구글은 이 제도를 통해 하위 4분위 관리자들이 전체 평균 수준으로 개선되고 있다 밝힌 바 있습니다. 실제로 피드백 부분에서 평균 이하의 점수를 받았던 라즐로 복은, 설문 결과 공개 후 팔로워들에게 명확하고 의미 있는 피드백을 전달하기 위해 신경쓰게 되었고 다음 평가에서는 상위 수준의 점수를 받았다 밝히기도 했습니다. 

 

 

 관리자 평가를 위한 설문조사 문항

1~13번까지는 리커트 척도로 응답하게 되어 있고, 장점과 단점에 대한 두 문항은 주관식으로 응답하게 되어 있습니다. 

  1. 저의 리더를 다른 사람들에게 추천하고 싶습니다.
  2. 저의 리더는 저의 경력 개발을 돕기 위해 Stretch Opportunities (수행중인 지식이나 기술 수준을 넘어서는 과제)를 할당합니다.
  3. 저의 리더는 팀의 명확한 목표를 전달합니다.
  4. 저의 리더는 정기적으로 실용적인 피드백을 제공합니다.
  5. 저의 리더는 저의 직무 수행에 필요한 자율성을 제공합니다 (즉, 다른 레벨에서 처리해야하는 세부 사항에 관여하여 "미시적으로 관리"하지는 않습니다).
  6. 저의 리더는 지속적으로 저를 사람으로 베려합니다.
  7. 저의 리더는 팀에 어려움이 있더라도 우선 순위에 집중하도록합니다.
  8. 저의 리더는 관리자 및 고위 간부로부터의 정보를 정기적으로 공유합니다.
  9. 저의 리더는 지난 6 개월 동안 저와 저의 경력 개발에 대해 의미있는 토론을 가졌습니다.
  10. 저의 리더는 저를 효과적으로 관리하는 데 필요한 기술 전문 지식을 보유하고 있습니다 (예 : Tech, 영업, 판매, 재무 회계).
  11. 저의 리더는 (의견이 다르더라도) 제가 팀에 제시하는 관점들을 소중하게 생각하고 행동합니다.
  12. 저의 리더는 어려운 결정을 효과적으로 내립니다. (예 : 여러 팀이 관련된 결정, 경쟁 우선 순위).
  13. 저의 리더는 경계(예 : 팀, 조직) 전반에 걸쳐 효율적으로 협업합니다.

 

마지막 두 문항은 주관식입니다.

  1. 리더가 계속 해주었으면 하는 것은 무엇입니까?
  2. 리더가 무엇을 바꾸면 좋겠습니까?

 

 

2-2어떤 조사의 설문조사를 수행한다 하더라도, 설문의 목적을 명확히 하고 결과를 바탕으로 조직이 변화하는 프로세스가 정착되도록 해야 합니다. 구성원들이 솔직하게 자신의 의견을 전달할 수 있는 분위기를 조성하고, 경청하는 노력이 무엇보다 중요합니다. 조직몰입이 인력관리의 핵심요소로 자리매김 하고 있는 현 시점에서 인사업무를 하고 계신 여러분께 도움이 되길 바랍니다.  

 

 

* 참고 사이트

[1] Deloitte, Global human capital trends
[2] CIPD, Social media and employee voice: the current landscape
[3] Charlene Li, Why no one uses corporate social network?

[4] LG경제연구소 

 

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HR이란 제도를 만들고 운영하면서 구성원의 행동과 마인드에 긍정적인 영향을 줄 수 있어야 하지 않을까 싶다는 이야기를 드린 적이 있습니다. HR이 이 역할을 제대로 할 수 있다면 영향력 관점에서의 리더십, 구성원의 공통된 행동양식으로서 조직문화를 만드는 데 기여를 할 수 있겠지요. 오늘은 NINE KEY BENCHMARKS FOR HEALTHY COMPANY CULTURE, 건강한 조직문화를 위한 9가지 핵심 벤치마커를 소개합니다.    DOES YOUR COMPANY MEET THE NINE KEY BENCHMARKS FOR HEALTHY COMPANY CULTURE? By. Andrea Frost 하버드 비즈니스 리뷰에 따르면, 직원들에게 스트레스를 많이 주는 기업들의 의료 보험 비용은 경쟁 기업 대비 50% 이상 더 소모되는 것으로 나타났습니다. 미국 심리학회가 추산한 바에 따르면 직장 스트레스로 인한 손실의 총 합계는 5천억 달러, 즉 5억 5천만 일(day) 근무가치에 해당하는 것으로 나타났습니다. 뿐만 아니라, 직장에서 일어나는 사고의 60-80%는 스트레스에 기인한 것으로 나타났습니다. 나쁜 기업 문화는 직원들을 병들게 할 뿐만 아니라 직원이 업무에 몰입하지 못하게 만듭니다. 하버드 비즈니스 리뷰에서는 업무에 몰입하지 못한 직원이 37% 더 많이 잦은 결근을 했고, 49% 더 많이 사고를 냈으며, 60% 더 많이 실수와 결함을 만들어낸 것을 증명한 연구를 인용하고 있습니다. 통계를 살펴 보면, 18% 낮은 생산성, 16% 낮은 수익성, 37% 낮은 일자리 증가율, 65% 낮은 시간에 따른 주가 상승과 같은 부정적인 결과로 이어지고 있습니다. 또한 직장 스트레스는 이직률을 50% 이상 증가시키는데, 이를 비용으로 산정하면 전 직원 임금의 20%를 차지한다고 합니다. 그렇다면 여러분의 기업 문화는 얼마나 건강한가요? 만약 여러분의 기업문화에 변화가 필요하다면, 어디서부터 어떻게 시작할 수 있을까요? 다음의 점검표를 활용해 보는 것이 방법입니다.  Culture Check  아래 체크리스트를 통해 여러분의 기업의 기업 문화가 갖고 있는 긍정적 특징이 몇 가지인지, Strong point와 Weak point가 무엇인지 확인해 보시기 바랍니다. 귀사의 기업문화는 다음의 항목을 충족하고 있나요? * 조직이 내세우는 슬로건으로서의 기업 문화가 아니라, 대부분의 구성원이 실제로 공감하고 추구하는 가치인지를 기준으로 삼으시기 바랍니다. 우리는 사명 또는 목표에 집중합니다 여행에 집중하기 위해서는 목적지가 필요합니다. 기업에게 목적지란 명확하며 직원들과 잘 소통된 목표입니다. 고위직에서 말단 직원까지 존경 받는 기업의 사명은 기업 전략, 역량, 그리고 문화의 나침반이 됩니다. 우리는 효과적으로 소통합니다 효과적인 의사소통의 세 부분은 명확성(Clarity) 간결하며 쉽게 이해되는 것, 정중함(courtesy) 메시지가 훨씬 더 잘 받아들여지게 하는 요소, 진취성(Proactivity) 본질을 따르며, 과거에 일어났던 일이 아닌 미래를 내다보는데 초점을 맞추는 능동적인 의사소통을 말합니다.    우리는 투명성과 신뢰성으로 운영됩니다 신뢰는 모든 건강한 관계의 기초입니다. 경영진이 최대한 투명하게 기업을 운영할 때 직원들은 회사 리더십을 자신 있게 신뢰하며, 더 높은 수준의 성과를 이끌어 낼 수 있습니다.   우리는 팀워크를 촉진합니다 서로 단절된 팀들이, 혹은 팀 내 단절된 개인들이 경쟁하는 것은 기업문화를 가장 빠르게 오염시킵니다. 업무에 있어 “내가 아닌 우리”의 접근방식을 취하는 조직이 건강한 기업문화를 가진 조직입니다. 우리는 피드백과 지원 문화를 갖고 있습니다 명확하고 섬세하며 생산적인 피드백을 주고 받는 것은 위험을 감수하고 새로운 것을 시도하는 능력을 조성합니다. 이러한 환경을 만들어내는 경영은 본질적으로 직원들이 더 높은 성취 수준에 도달하도록 장려합니다.   우리는 업무 몰입을 장려합니다 얼마나 많은 직원이 자신의 업무에 열정을 다합니까? 자신의 일에 완벽하게 열중하는 직원은 생산성, 이익, 안전을 증대시킵니다.   우리는 직원들에게 투자합니다 건강한 기업문화를 가진 기업은 직원의 성장이 기업의 성장을 의미한다고 믿는 경영방식을 사용합니다. 직원에게 하는 투자는 직원과의 관계 유지, 멘토링 등과 같은 시간 투자의 형식과 평생교육, 임금 인상, 보너스, 유급 안식휴가 같은 금전적 투자가 있습니다. 우리는 다양성을 포용합니다 다양성을 진정으로 포용하는 환경은 다름에 대한 용인과 받아들임 두가지를 필요로 합니다. 이러한 특성들은 새로운 아이디어, 절차, 체계, 그리고 목표에 대한 개방성으로 표현됩니다.   우리는 재미있습니다 재미있다는 것이 24시간 맥주 제공이나 최신식 오락기기를 의미하는 것은 아닙니다. 하지만 건강하고 긍정적인 기업문화를 가진 기업은 잘 일하고 잘 놉니다.   기업문화를 개선하기 위한 전략 최고의 기업들은 훌륭한 업무 환경을 조성하기 위해 다음의 5가지 전략을 사용한다고 합니다.  기업의 목표를 명확하게 세우고 Align함으로써 직원이 업무에 의미를 느낄 수 있도록 하세요. 말과 행동 두가지 모두를 확실하고 투명하게 하십시오. 부서 간 / 직원 간의 경쟁이 아닌 협업을 장려하십시오. 직원들의 커리어 측면과 재정적인 측면의 성장을 지원하여 충성심을 획득하십시오. 시기적절하고 건설적인 피드백을 제공하고, 모든 관점의 아이디어를 존중하십시오.   기업문화는 중요합니다. 기업 문화에 투자하는 것은 기업 그 자체에 투자하는 것이상입니다. 

  • Hrev
  • 2019.10.18