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조직문화

구글 조직문화 : Google 10 Work Rules! - II

2019.06.28

라즐로 복의 책 [구글의 아침은 자유가 시작된다] 그리고 [Work Rules!]란 제목으로 공유한 문서의 내용을 2회에 걸쳐 연재합니다. 더 나은 업무 환경을 만들어 나가기 위해 고민하고 계실 독자 여러분께 도움이 되기를 바랍니다.

 

구글 조직문화 : Google 10 Work Rules! 1탄 확인하기[클릭]


라즐로-복-피라미드라즐로의 피라미드

*매슬로우의 욕구단계 이론을 기반으로 하고 있습니다.

 

구글의 사람운영 부서(People Operation)는 다음 네가지 원칙 위에 세워졌습니다.

  1. 열반(Nirvana)을 추구하라.
  2. 자료를 바탕으로 미래를 예측하고 기반을 다져라.
  3. 과감하게 개선하라.
  4. 전혀 새로운 방식으로 팀을 편성하라. 

이는 인적자산 열반으로 나아가는 구글의 경로를 보여줍니다. 이 경로는 비어 있는 모든 일자리에 유능한 직원이 찾아오도록 하고, 직원이 학습할 기회를 창출하며, 각각의 직원이 보다 더 생산적이고 건강하며, 행복하게 바뀌도록 돕는다는 목적 하에 있습니다. 라즐로는 구글의 여러 프로그램이 보이지 않는 곳에서 작동함에 따라, 모든 구글 직원이 의식적으로 따로 노력하지 않아도 저절로 성장하게 될 축복의 공간이라 설명했습니다. 

 

라즐로는 최하단의 제대로 작동하는 인적자산을 신체의 혈액에 비유했습니다. 사람운영부서의 프로그램들은 회사 내 도처에 스며들어 있어야 하며, 신체의 순환계만큼이나 믿을만 해야 하기 때문입니다. 어떤 직원의 성과급을 산정하든 실수가 없어야 하고, 모든 직무는 한시도 비지 않고 비범하게 유능한 인재가 맡고 있어야 하며, 승진 과정은 매끄럽고 공정해야 하고, 직원의 근심걱정은 신속하게 해결해야 합니다. 인사 전체 운영의 여러 측면에서 이런 일관되고 높은 수준의 품질을 유지할 때, 비로소 HR은 보다 많은 것을 수행할 권리를 온전하게 가질 수 있습니다. 

 

사람마다, 혹은 회사마다 열망하는 내용은 다를 수 있습니다. 하지만 모든 경우, 똑같이 이 맨 아랫층(제대로 작동하는 인적자산)을 출발점으로 살아야 합니다. 그렇지 않은 경우, 인사와 회사가 보다 더 많은 것들을 하고자 할 때 신뢰와 권위가 충분히 뒷받침되지 못하는 일이 벌어집니다.

 

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구글의 10가지 Work Rules와 그러한 맥락으로 운영되는 프로그램들을 이어 소개합니다. 

1번부터 5번까지의 항목은 지난 포스트(클릭)에서 확인하실 수 있습니다.

 

 

6. 인색하면서도 동시에 관대하라 : Be Frugal and Generous

직원들에게 해줄 수 있는 가장 의미 있는 것들은 공짜이거나, 거의 공짜입니다. 여러분이 제시할 수 있는 가장 큰 금액의 수표는 직원들이 가장 필요로 할 때를 위해 아껴두세요. 

 

스리랑카의 의류 제조회사 브랜딕스는 여성 직원이 임신을 했을때, 보양식과 의료품을 제공합니다. 이처럼 직원들이 만족하는 제도들은 사실 큰 비용이 들지 않습니다. 업무 효율성, 공동체 의식 함양 혁신 목적으로 시행되는 구글의 다양한 제도들을 몇 가지 소개해 드릴게요. 

  • 현장서비스 : 직원들이 일을 하고 퇴근한 뒤 집안일에 시달리는 것을 줄여주기 위한 서비스입니다. 사내에 은행 인출기계, 세차시설 , 드라이클리닝, 식료품 배달, 이동 미용실, 이동 도서관 등을 운영합니다. 회사가 따로 돈을 지불하는 것이 아니라 그저 직원들이 원하고, 서비스를 제공하는 회사가 있다면 허락하거나 협상해줍니다.
  • 직원 동호회 : 누구나 가입할 수 있는 동호회를 운영합니다. 구글러만 가입할 수 있는 것은 아닙니다. 이는 구글의 문화를 만들 뿐 아니라, 구글 밖 사람들과의 유대도 강화합니다. 동호회의 예로는 블랙 구글러 네트워크, 게이글러스, 구글 여성기술자 모임, 장애인 네트워크 등도 있습니다.
  • 마이크로 키친 : 무언가 먹으며 느긋하게 쉴 수 있는 공간입니다. 세르게이는 "어떤 사람도 음식과 60m 이상 떨어져 있으면 안 된다." 라고 말하기도 했습니다. 마이크로 키친은 휴식을 취하며 다른 사람들과 자연스럽게 어울릴 것을 유도합니다. 서로 다른 조직에 속한 직원들이 대화를 나누게 될 것이고, 이는 조직에서 생각하지 못한 발상을 이끌어냅니다.
  • 토크 앳 구글 : 작가, 과학자, 기업가, 배우, 정치인 등 많은 것을 생각하게 해 주는 인물을 회사로 초빙해 강연을 듣는 프로그램입니다. 프로그램 실무는 사내 자원봉사들이 맡고 있습니다.

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  • Just OKAY : 직원이 제시하는 새로운 복지 프로그램에 그저 오케이라고 이야기합니다. 비용이 걱정되겠지만 사실 얼마 들지 않습니다. 직원이 당연한 권리로 여길까 염려스럽다면 시험적인 운영이며, 효과가 입증된 후 지속적으로 적용할 것이라는 사실을 알리면 됩니다. 제도 관리자의 입장에서 오케이에 책임을 져야 하는 것이 두려울 수 있겠지만 안된다고 말하기 전에 오케이 할 방법을 찾으세요. 그러면 직원들도 알아서 더욱 생산적이 될 것입니다. 

    [구글의 아침에는 자유가 시작된다]에서는 Just Okay 방침을 설명하며 '물론 구글에서 하는 모든 일이 목적이 있고 근거 있는 것은 아니다.'라고 말합니다. 구글의 복지는 그저 직원이 힘들 때는 곁에서 돕고자 하는 것입니다. 라즐로는 인간적인 순간에 회사가 초점을 맞추면 직원들은 이를 알아차릴 것이라 조언합니다.
  • 직원 사망 시 제공하는 복리후생 : 구글은 직원 사망시 미기득 주식가치 전액을 일시로 지급하며, 살아 있는 동안 받았던 봉급의 절반을 배우자에게 10년간 지급합니다. 이 제도로 구글이 사용하는 비용은 총 급여액의 0.1% 수준에 불과합니다. 


7. 급여는 차별적으로 지급하라 : Pay "Unfairly"

 

최고의 인재들은 평균적인 다른 직원들보다 훨씬 가치있습니다. 그들이 이를 느낄 수 있도록 해주세요. 그렇지 않으면 그들이 퇴사할 이유를 제공하는 것입니다. 

멱함수

직원의 성과는 멱함수 그래프입니다. 대부분의 회사는 정규분포 곡선을 이용해 직원들을 관리하지만, 실제로 높은 성과를 내는 소규모 엘리트집단이 거대한 성과를 통해 기업을 지배합니다. 이들은 평균 직원의 150%를 달성할 수도 있고 5000%를 달성할 수도 있습니다. 따라서 그들에게 보상을 많이 해 주어야 하며, 공개적인 칭찬도 아끼지 않아야 합니다.

지속적으로 비범한 성과를 내는 직원이 있다고 가정합시다. 물론 초기에는 다른 직원들에 비해 상대적으로 높은 수준으로 연봉이 인상될 수도 있을 것입니다. 하지만 회사가 정해놓은 연봉의 상한선과 충돌하면서 점차 인상폭이 줄어들게 될 것입니다. 승진도 마찬가지입니다. 이 경우 이 직원의 합리적 선택은 실제 가치만큼 대우해 줄 다른 회사로 가는 것입니다. 

하지만 왜 많은 기업들은 인재는 떠나고 보통의 직원들만 잔류하게 하는 보상제도를 유지하고 있을까요? 시장의 관행이 그렇기 때문이며, 공정함을 잘못 해석하기 때문이며, 직원들에게 설명할 용기가 부족하기 때문입니다. 

 

멱함수분포


성과에 따른 차별적 금전보상

보상에 있어 공정함이란 개인의 기여도와 보상 수준이 적절한 것을 의미합니다. 구글에서는 동일한 작업을 수행하더라도 성과에 따라 보상이 100배 차이날 수도 있습니다. 한 명이 열사람 몫을 해낸다면 적어도 5배의 금전 보상은 해야 합니다. 이는 최고의 인재가 회사를 이탈하는 것을 방지하며, 다른 직원들이 5배의 보상을 꿈꾸게 하는 효과가 있습니다.  

 

차별적 보상제도가 원활하게 작동하려면 두가지 조건이 필요합니다. 우선, 직원들의 성과를 제대로 측정할 수 있어야 합니다. 그리고 보상 제도에 대해 잘 설명할 수 있는 관리자가 있어야 합니다. 최적의 보상을 받지 못한 직원들은 섭섭해할 수 있습니다. 왜 금전 보상에서 그런 차이를 두 수 밖에 없는지 솔직하게 얘기하고 본인도 이런 대우를 받으려면 어떻게 하면 되는지 설명해 주어야 합니다. 쉽지 않은 일입니다. 

  • gThanks(지땡스) : 칭찬은 공개적으로 해야 합니다. gThanks는 동료들 간 성과를 칭찬할 수 있는 사이트입니다. 누구나 고마움을 표시할 사람에게 칭찬 메시지를 보낼 수 있으며 이는 공개적으로 게시됩니다.

gthanks

  • Peer Bonus(동료 보너스) : 동료에게 보너스를 보낼 수 있는 시스템입니다. 보너스를 받는 경우 150 달러가 다음 달 월급과 함께 지급됩니다. (물론 회사 돈으로 지급됩니다.) 지급 사유는 상사에게는 눈에 띄지 않을 작은 일들이 대부분으로, 신청 시 특별한 결제 과정도 필요하지 않습니다. Peer Bonus 제도는 10년 이상 실시 중이며, 오남용 되지 않고 있습니다. 


8. 슬쩍 옆구리를 찔러라 : NUDGE
작은 신호들을 통해 행동에 큰 변화를 일으킬 수 있습니다. 쿡 찌르기는 놀랍도록 간단합니다. 2007년, Atul Gawande는 세계 곳곳의 8개 병원에서 수술 집행 전 안전사항 체크리스트를 사용하게 했습니다. 환자들의 사망률은 절반으로 줄었습니다. 
work-rules-006넛지는 '옆구리를 찌른다' 정도로 번역할 수 있습니다. 우리가 잘 의식하지 못하는 주변 환경이나, 무의식을 통해 선택에 영향을 주도록 만든다는 것입니다. 중요한 것은 떠밀기 보단 부드럽게 유도해야 한다는 것입니다. 

  • 설문으로 협력 방식 개선하기 : 특정 조직에서 협력에 문제가 발생했습니다. 여기에 효과가 있었던 제도는 분기별 2가지 질문을 하는 것이었습니다. 
    1) 내가 도움을 청했을 때 그는 나를 도왔는가?
    2) 그는 내가 도움이 될 수 있을 때, 나에게 협력을 요청했는가?
    모든 구성원들은 조직에 속한 다른 구성원 모두에 대해 위 두가지 질문에 답했습니다. 그리고 순위와 결과를 모두에게 공개했습니다. 다른 조치 없이도 문제가 있던 팀원들 스스로 협력 방식을 개선했습니다.
  • 저축률 높이기 : 연구 결과에 따르면, 은퇴 시 재산 규모를 결정하는 가장 큰 요인은 인생 초년기의 저축금액이라고 합니다. 하지만 저축에 대한 태도는 개인 별로 직관적으로 결정되어 잘 변하지 않습니다. 라즐로는 저축률을 높이기 위한 실험을 했습니다. 퇴직연금 안내 메일에 수입의 1%를 추가로 저축하는 경우 어떻게 되는지에 대한 메시지를 첨부한 것입니다. 이메일을 받은 직원의 27%가 불입 금약을 늘렸고, 평균 저축률이 올랐습니다. 
  • 접시 크기 줄이기 : 카페테리아의 음식물 쓰레기를 줄이고, 직원의 건강 상태를 개선하기 위함입니다. 사내 카페테리아의 접시 크기를 줄이고, 접시에 담긴 시각적인 이미지가 포만감에 영향을 준다는 포스터를 부착했습니다. 그 결과 직원의 섭취량은 5% 감소했고, 음식물 쓰레기는 18% 감소했습니다. 

9. 기대치 관리하기 : Manage The Riging Expectations 

work-rules-009사람은 복잡하고 골치아프며 엉망인 존재입니다. HR이 수행하는 활동들이 결코 모든 이를 기쁘게 할 수 없겠지만 새로운 시도에 있어, 방해를 받아서도 안 됩니다. 구성원들에게 기대치의 균형을 잡기 위해 실험할 것이라고 이야기하시기 바랍니다. 사람들은 비판보다는 지지를 보내 줄 것이고, 실험이 실패하더라도 의도를 알아 줄 것입니다. 

 


10. 즐겨라! 그리고 1다시 시작하라 : Enjoy! Then GO Back To NO.1 and Start Again

모든 걸 한번에 다 하려고 너무 달리지는 마세요. 위대한 문화와 환경을 구축하려면 끊임 없이 배우고 실험하고, 시행착오를 통해 새롭게 개선해야 합니다. 쉽지만은 않습니다. But It's worth it!

 

1 : 창업자가 되려면

- 스스로 창업자라고 생각하세요.

- 자, 이제부터 창업자처럼 생각하세요.

 

2 : 위대한 문화를 세우려면

- 중요한 과제를 전적으로 알고 일하는 자기 모습을 떠올리세요.

- 당신이 편안하게 느끼는 수준보다 좀 더 많은 신뢰와 권한을 직원에게 주세요. 이렇게 하는 데도 마음이 불편하지 않다면, 당신은 아직 직원에게 충분히 많은 신뢰와 권한을 주지 않은 것입니다. 

 

3 : 인재 채용을 하려면(단기)

- 자원이 제한적일 때에는, 인적자원에 배정된 예산을 교육/훈련보다 채용에 우선하여 사용하세요.

- 인재 채용에 오랜 시간을 들이고, 의미 있는 특정 부분에서 자신보다 더 나은 사람을 선택하며, 해당 팀의 관리자가 자기 팀원을 채용하지 못하게 함으로써 최고의 인재만 채용하십시오.

 

4 : 비범한 인재를 찾으려면

- 당신이 찾고 있는 사람을 매우 구체적이고, 상세하게 묘사함으로서 최고의 후보자를 추천받으세요.

- 인재 채용이 모든 직원의 일상 업무가 되도록 하세요.

- 최고의 인재가 관심을 갖도록 하려면 미치광이 짓도 불사해야 합니다.

 

5: 직원을 채용할 때에는

- 기준을 높게 정하세요.

- 당신만의 지원자를 찾아 객관적으로 접근하세요.

- 지원자가 당신의 회사에 입사해야 하는 근거를 찾아 제시하시기 바랍니다.

 

6: 관리자가 권한을 이양하려면

- 지위나 직책을 나타내는 상징물들을 없애십시오.

- 관리자의 견해가 아니라, 자료로 확인된 사실 바탕으로 의사 결정을 내리세요. 

- 직원이 자기 업무와 회사의 전반적인 사항을 스스로 결정하게 할 방법을 찾으세요.

- 직원에게 많은 것을 기대하세요. 

 

7 : 성과 관리를 위하여 

- 목표를 정확히 설정하세요.

- 동료 평가를 수집하세요.

- 보정 과정을 마련하고 여기서 최종 등급 판정을 완성하세요.

- 보상 관련 대화와 성장을 위한 역량 개발 대화는 분리하세요.

 

8 : 두 개의 꼬리를 관리하려면

- 도움이 필요한 사람을 도우세요. (하위 꼬리)

- 최고의 성과를 올리는 직원을 철저히 관찰하세요.(선두 꼬리)

- 설문조사나 점검표를 활용해 숨겨진 진실을 발견하고, 사람들이 개선의 길로 나아가도록 유도하세요(Nudge).

- 자기가 받은 평가를 사람들에게 공개하고, 거기에 입각해 행동함으로써 개인적인 차원의 모범 사례를 생성하세요.

 

* 라즐로는 본인에 대한 설문조사 보고서를 부하직원들에게 공개했습니다.

처음 공개했을 때, 그의 점수는 팀의 평균에도 미치지 못하는 점수였습니다. 특히 낮은 점수를 받았던 항목은 '나의 상사는 내가 받은 성과 등급이 왜 그렇게 나올 수 밖에 없었는지 이해하도록 도움을 준다(50점)'였습니다. 이후 라즐로는 직원들에게 명확한 평가를 제시하고, 직원들을 만나기 위해 일부러 시간을 내는 등 나은 관리자가 되기 위해 노력했습니다. 시간이 흐른 뒤 해당 항목에 대한 설문조사 점수는 100점으로 향상되었습니다. 

이러한 제도를 통해 구글의 관리자 자질은 꾸준히 개선되었습니다. 하위 4분위를 차지하던 관리자들의 점수는 2년 만에 전체 직원의 평균 수준만큼 좋아졌습니다. (사람과학연구소에 의하면, 관리자의 자질은 높은 성과와 행복, 낮은 이직으로 이어집니다.)

 

9 : 회사 안에 학습 체계를 구축하려면

- 신중한(Deliberate) 훈련체계를 도입하세요. 반드시 익혀야 할 교훈을 쉽게 소화할 수 있는 작은 부분들로 쪼개고, 명확하고 즉각적인 평가 속에서 이를 반복 실천할 수 있게 하세요.

- 최고의 직원들로 하여금 다른 직원들을 가르치게 하세요. 

- 직원들의 행동을 바꾼다고 확실하게 입증된 프로그램에만 투자하세요. 

 

10 : 보상을 차등적으로 하려면

- 연봉을 불공정하게 지급하되, 성과의 멱함수 법칙을 고려하여 연봉 지급액의 변동폭을 매우 넓게 설정하는 것이 좋습니다.

- 성취를 축하하지, 성취의 대가인 보상을 축하하지 마세요.

- 칭찬과 사랑이 쉽게 퍼지도록 하세요. 칭찬은 공개적으로 하는 것이 좋습니다.

- 사려 깊은 실패라면, 거기에 대해서도 보상하십시오.

 

11 : 효율성, 공동체의식, 혁신을 유도하려면  

- 직원들의 생활을 조금이라도 더 편하고 쉽게 해주세요.

- (복지 등)프로그램 제안에 거절하기 보다는 '오케이'라고 대답할 방법을 찾으세요.

- 인생에서 나쁜 일은 거의 일어나지 않지만, 직원들이 그런 일을 당할 경우 곁에 있으세요.

 

12 : 직원의 옆구리를 찔러(Nudge) 건강과 부, 행복의 길로 나아가게 하려면

- 현실과 당위가 어떻게 다른지 깨닫으세요.

- 끊임없이 작은 실험들을 하세요.

- 억지로 떠밀지 마세요, 부드럽게 유도하세요. 

 

13 : 실수에 대처하려면

- 자신의 실수를 인정하고 이를 개관적이고 투명하게 직시하세요.

- 모든 분야, 모든 방면에서 상담자를 찾으세요.

- 잘못된 것은 무엇이든 수정하십시오.

- 실수에서 교훈을 찾고, 이를 가르치세요. 

 

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구글은 이렇게 투명하고, 자율적이며, 혹자의 시각에서는 직원에게 퍼주는 것 같은 제도들이 (외부의 우려와는 달리) 원활하게 작동하고 있다 말합니다. 그리고 이러한 제도의 존재 자체보다도, 근간이 되는 생각과 원칙, 목적이 무엇인지가 더욱 중요한 것 같습니다. 조직의 성장과 행복을 설계하는 여러분의 임무에 도움이 되셨기를 바랍니다. 

 

조직문화를 다루는 다른 시리즈로 찾아뵙도록 하겠습니다. 

 

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  • Hrev
  • 2019.10.18