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조직문화

구글 조직문화 : Google 10 Work Rules! - I

2019.06.23

[Netflix : 자유와 책임의 조직문화 가이드] 후속으로, 구글 (전)People Operations 부문 총괄 수석부사장  라즐로 복(Laszlo Bock)이 공유한 구글의 10가지 Work Rules를 소개합니다! 

 

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라즐로 복은 GE 인사 담당 부사장과, 메킨지를 거쳐 구글에 합류했습니다. 복이 머물던 지난 10년 내내 구글은 포천이 선정하는 '일하기 좋은 100대 기업' 에 올랐으며 그중 7년은 1위를 기록했습니다. 1위 비결은 일일이 언급하기 힘들 정도입니다.

 

전체 근무시간의 20%는 직원이 스스로 원하는 업무에 쓰게 만드는 '20% 프로젝트', 임직원들의 성별, 인종별 구성비 등 상세한 `다양성 지표`를 공개한 것도 복의 아이디어였습니다. (이후 다양성 지표 공개는 애플, 페이스북, 야후 등 실리콘밸리 대기업으로 퍼져나갔습니다.)

 

복이 이룩한 구글의 인사정책은 실리콘밸리를 넘어 전 세계 기업들에 영향을 끼쳤습니다. 최근 삼성이 복잡한 직급체계를 4단계로 간소화한 것도 구글을 벤치마킹한 것으로 알려져 있습니다. 복은 그저 운이 좋았다고 말하지만, 그가 내세우는 구글의 업무 규칙과 인재경영 방식을 살펴보면 결국엔 이 '구글다움'이 지금의 구글을 만들었단 생각이 듭니다. 

 

라즐로 복의 책 [구글의 아침은 자유가 시작된다] 그리고 [Work Rules!]란 제목으로 공유한 문서의 내용을 2회에 걸쳐 연재합니다. 더 나은 업무 환경을 만들어 나가기 위해 고민하고 계실 독자 여러분께 도움이 되기를 바랍니다. 

 

 

 

0. 시작하기 앞서

 "그런 건 구글에서나 잘 먹히고 유익하겠죠. 엄청난 이윤을 남기는 회사이니만큼 직원들에게 그렇게 베풀 여유가 당연히 있겠죠. 그러나 우리는 그럴 만한 여유가 없습니다."

 

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구글의 직장 문화에 관련된 이야기를 듣는 사람이라면 누구든 이렇게 생각할 수 있습니다.

하지만 복은 직원에게 자유를 주거나, 혹은 생각지도 못한 혜택을 베푸는 일에는 생각보다 적은 비용이 든다 말합니다. 이는 비단 복지정책에만 해당되는 이야기가 아닙니다. 복은 이를 '감자튀김의 순간들'이라 비유했습니다.

 

'감자튀김의 순간들'이란 시트콤 주인공이 햄버거를 사오랬더니 진짜로 햄버거만 달랑 사온 매니저에게 내가 주문하지 않은 감자튀김은 어딨냐며 불같이 화를 내는 장면을 보고 붙여진 말로, 직원이 미처 생각하지 못한 기대를 충족시켜 주었을 때 더 크게 기뻐한다는 사실을 꼬집는 말입니다.

 

내가 경영자가 된다면, 혹은 인사담당자가 된다면 상황에 맞는 적절한 아이디어를 내면 됩니다. 책에서는 출산한 직원에게 소액의 세탁비를 지급하는 것, 집안에 힘든 일이 있을 때 작은 위로금을 지급하는 것 등을 예시로 들고 있습니다.

 

10가지 Work Rules와 그러한 맥락으로 운영되는 구글의 프로그램들을 소개합니다. 구글의 제도 자체보다는 이러한 제도를 운영하게 된 까닭을 살펴보시고, 우리 조직에 적용가능한 부분들은 찾아보시기 바랍니다. 

 

 

 

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"이 이야기는 사무실에서 시작합니다. 사무실에서 일하는 시간, 우리 삶 속에서 그 어떤 것보다 많은 비중을 차지하는 시간입니다. 하지만 40억명의 직장인들에게 일은 그저 끝내야 할 것입니다. 더 나쁘게 말하자면 철저하게 비참한 경험의 연속일 뿐이죠."

 

라즐로는 꼭 그런식으로 해야 만 하는 것도 아니며, 그렇게 되어서는 안 된다고 생각했습니다. 그리고 더 나은 방식으로 접근하는 곳들에 주목하기 시작했습니다. Wegmans나 Brandix, 코스트코 같은 회사들은 사람을 가장 중요시 합니다. 사람들에게 무척 잘 대해 주었기 때문에 위대한 사업을 일구어 낼 수 있었던 것입니다. (Treating people really, really well) 우리도 다른 방식으로 접근해야 합니다.


"People Operatios의 수장의 업무는 구글러들을 찾고, 성장시키고, 계속해서 행복하게 하는 것입니다. 딱히 구글만이 일하기 좋은 직장은 아닙니다. 수많은 회사들이 더 나은 일과 직장을 만들기 위해 노력하고 있습니다.
누구나 이러한 접근 방식을 따라할 수 있습니다."

 

구글의 문화는 구글에서 하는 모든 것을 뒷받침합니다. 구글의 문화는 3가지로 정의할 수 있는데, 공감가는 미션 찾기, 투명해지기, 직원들이 목소리를 낼 수 있게 하기입니다. 구글은 사람이 본디 선하다고 믿습니다. 그리고 이 관점이 구글의 모든 인사/업무 시스템의 핵심입니다. 오늘날의 구글이 있게 한 과학과 경험을 공유합니다. 

work rules 구글 조직문화 라즐로복


1. 일에 의미를 부여하라 : Give Your Work Meaning

 

지구상에서 가장 재능있는 사람들을 끌어들이고 싶다면, 그들에게 영감을 줄 수 있는 목표를 만들어야 합니다. 예일과 와튼의 연구에서도 목표가 사람들의 생산성과 행복을 모두 증가시킴이 증명되었습니다. 사람들은 중요하고 의미있다고 생각하는 일에 영감을 받고 더욱 몰입합니다. 특히나 세상의 인재들은 야망을 자극하는 목표에 강하게 움직입니다.

일에 의미를 부여하는 일은 어렵게 들리지만, 의외로 심플할 수 있습니다. 구글의 사명은 직원 개개인에게 일의 의미를 부여하는 역할을 합니다. 


[구글의 사명] 전 세계의 정보를 조직해 누구나 쉽게 접근하고 사용할 수 있도록 하는 것.

구글의 사명은 직원들의 영감을 자극합니다. 조작해야 하는 정보, 누구나 쉽게 사용할 수 있도록 개선해야 할 부분은 끝이 없기 때문입니다. 달성할 수 없는 목표이기 때문에 계속해서 도전할 수 밖에 없는 목표이기도 합니다. 쉽고 단순하며, 구구절절 이유를 설명하지 않아도 멋드러집니다. 

  • 사명(혹은 조직 차원의 슬로건)을 만드세요! 간단하고 기억하기 쉬우며, 사람들이 시간을 어떻게 보낼지 고민할 때 안내를 해줄수 있으면 충분합니다.
  • 아마존의 사명 : 지구상에서 가장 고객 중심적인 기업이 되어 고객이 사고 싶어 하는 것은 무엇이든 온라인에서 구매할 수 있게 하며, 가능한 가장 낮은 가격에 상품을 제공하기 위해 노력하는 것이다.



2. 직원들을 믿어라 : Trust Your People

투명해지세요. 정보 공유를 두려워하지 마세요. 직원들이 마치 사장처럼 생각하고 행동할 수 있도록 격려하세요. 직원들이 그저 맞는 일을 하리라 믿었을때, 그들이 해내는 것들을 보면 깜짝 놀랄 것입니다. 

구글은 회사의 모든 것을 투명하게 공유하고 많은 권한을 위임합니다. 이 방식이 직원들로 하여금 회사와 일에 대한 주인의식을 갖게 한다는 것을 알기 때문입니다. 

  • 회사의 모든 정보를 인트라넷에 공개 :  출근 첫 날부터 구글 전체 코드에 접근할 수 있습니다. 사내 인트라넷에는 제품 로드맵, 출시계획, 직원 및 팀의 분기별 목표, 직원별 주간 활동 현황 등 거의 모든 것이 공유됩니다. 회사의 모든 직원이 각자 일을 어떻게 진행하고 있는지 알게 되면, 일부 조직이 쓸데 없는 일을 하느라 자원을 낭비하는 일이 줄어듭니다. 다른 팀의 목표와 상황을 이해할 수 있어, 소모적인 내부 경쟁을 줄일 수 있습니다. 물론 믿음을 저버리는 직원은 관용 없이 해고합니다. 
  • TGIF 미팅 : 금요일, 전 직원이 까페에 모여 CEO와 대화하는 시간이 있습니다. 무엇이든 질문할 수 있습니다.  
  • 4단계의 단순 직급체계 : 구글의 직급은 개별 기여자(individual contributor), 관리자(manager), 감독자(director) 그리고 이사(executive) 4가지 뿐입니다. 구글에서는 직급을 지위를 나타내는 상징물 중의 하나로 보고 위계를 완화하기 위한 방법으로 직급을 단순화시켰습니다. 복지 혜택 또한 직급 간 차이가 거의 없습니다. 모든 직원에게 차량 유지비를 지원하면서 고위 간부가 지나치게 많은 차량 유지비를 받을 수 없도록 제한하는 식입니다. 
  • 추론에 대한 근거있고 공식적인 해명 : 구글은 조직 안에서 일어나는 온갖 추론들, 부정적인 소문, 편견 등을 줄이려 노력합니다. 직원들의 추론은 자유지만 잘못된 추측이 발생하지 않게 하기 위해 관련된 모든 자료를 전 직원이 열람할 수 있게 하는 사이트를 운영합니다.
  • 다음은, 고위 간부와 프로젝트를 진행하는 경우 승진에 유리할 것이란 소문에 분석하여 공개한 자료입니다. "직급이 높은 사람들이 많이 있는 팀에서 일할 때 승진에 유리한 효과는 미미하다. 승진 후보로 지명을 받은 사람의 51%가 실제로 승진이 되었고, 직급이 높은 사람들이 많이 있는 팀의 승진 후보자 가운데 실제로 승진한 사람의 비율은 54%로 전체 평균보다 조금 높지만 그저 조금 높았을 뿐이다."
  • 20% 시간 제도 : 20%제도는 근무 주의 20%를 업무와 관련된 개인 관심사에 투자할 수 있게 하는 제도입니다. 
  • * 사실 이는 3M에서 먼저 도입된 제조입니다. 모든 직원이 근무시간 중 15%의 시간을 독자적인 사업계획에 활용하도록 권장했고 그 결과 '포스트잇'이 탄생했습니다. 구글은 20%시간 제도를 통해 '스트릿 뷰', '크롬 북'이라는 서비스를 탄생시켰습니다.  
  • 구글 가이스트 : 구글 가이스트는 전 직원을 대상으로 시행하는 설문조사 도구입니다. 직원들이 직접 회사의 틀과 사업 결정에 참여할 수 있도록 유도하는 데 목적이 있습니다. 철저한 익명 보장 아래 약 100개의 문항을 설문하며, 90%이상의 직원들이 참여합니다. 

 



3. 자기보다 더 나은 사람을 채용하라 : Hire people who are better than you
"수만 명의 직원과 수십억 명의 사용자가 있으므로 무언가를 새롭게 만들어낼 기회는 무궁무진하다. 또 이런 일을 하고 싶어 안달이 난 사람들을 우리는 뽑는다. "

 

최고의 인재를 찾기 위해서는 오랜 시간을 들여야 합니다. 채용이 잘못되면 독이 될 수 있습니다. 채용의 기준을 높게 설정하고, 절대 타협하지 말고, 의미 있는 방식을 통해 자신보다 더 나은 사람을 채용할 수 있도록 하세요. 팀이 더 강력해지는 결과를 얻게 될 것입니다. 

work rules 003구글은 늘 채용이 가장 중요하다 말합니다. 그리고 다른 기업과 비슷한 방식으로는 별반 특별하지 않은 평균 역량의 직원을 뽑게 될 것이라 생각합니다. 채용 이후 교육을 통해 최고 전문가로 육성해 낸다는 기존 기업들의 이야기도 믿지 않습니다. 

어떤 방법을 택하시겠습니까? 
i) 지금 당장에라도 업무를 제대로 해낼 수 있는 상위 10% 인재 채용하는 것
ii) 평균 수준의 인재를 채용하여 교육 프로그램으로 통해 상위 10% 인재로 성장을 기대하기
구글은 전자를 선택했고 교육이나 훈련보다 채용에 더 많은 공을 들입니다. 애초에 잘 뽑으면 교육과 훈련에 드는 비용이 적습니다. 

 

구글의 채용 절차

1) 서류 심사 : 모든 직무를 잘 아는 누군가가 이력서를 심사합니다.
2) 전화 면접 : 구글 행아웃으로 영상채팅을 하거나 전화로 면접합니다. 종합인지능력을 평가합니다.
3) 대면 면접 : 채용담당자, 잠재 동료, 부하직원(경력), 다기능 면접관이 면접합니다.
4) 래퍼런스체크 : 구조화된 평가 내용을 바탕으로 래퍼런스 체크합니다.  
5) 채용 결정 : 채용위원회가 검토하고 간부를 거쳐 CEO가 최종 결정을 내립니다.

 

* 구글의 채용 담당자는 100여 국의 이력서를 해석하는데 전문성을 가진 사람들이자, 구글 직무 전체에 대해 이해하고 있는 사람들입니다. 


*  통상적인 방식과는 다른 방식으로 평판 조사를 진행합니다. 지원자의 이력서를 기존 구글 직원의 이력서와 대조하는 것입니다. 어떤 직원과 같은 해에 같은 학교나 회사를 다녔다는지 하는 경우, 해당 직원에게 자동으로 이메일이 발송됩니다. 지원자를 알고 있는지, 이 지원자를 어떻게 생각하는지 묻습니다.


* 대면 면접에는 부하가 될 사람도 참여하여 면접하며, 중립적인 관점을 위해 해당 조직과 전혀 무관한 사람도 면접관으로 참여합니다. 채용위원회는 직접적인 이해관계가 없는 사람들로 구성되어 있으며, 평균 6주의 시간을 검토에 할애합니다.  

[구글의 아침에는 자유가 시작된다]에서는  '자기보다 더 나은 사람을 채용하라'는 어림짐작 법칙을 소개하는데, 신입사원 중 열에 아홉이 나(우리)보다 나은 사람이라면 채용을 잘하고 있는 것입니다. 그렇지 않다면 시스템을 재점검해야 한다고 말합니다. 아래는 채용 과정에 도움을 주는 사내 프로그램들입니다

  • Voxpop : 구글 또한 면접자들에게 좋은 회사로 비칠 수 있도록 신경씁니다. 복스팝은 지원자들이 채용 과정에 대해 어떻게 생각하는지 설문하는 도구입니다.
  • 공석이 더 나을 수 있다 : 채용이 급할 경우에도 빈자리를 채우는 데 의미를 두지 않습니다. 없는 것 보다 있는게 낫다는 생각을 경계하려 합니다. 빈자리를 채울 사람이 아니라 인재를 뽑아야 하기 때문입니다.

복은 다음 중 어떤 게 더 힘들 것 같은지 스스로에게 물어보라 이야기합니다. 후자가 더 힘든 일이라는 걸 경험해보신 분은 알 것입니다. 

 

1)단기적이긴 하지만, 공석의 존재로 힘들게 일하는 것

2) 역량이 모자라는 사람과 함께 일하는 것 



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4. 성과 관리와 성장을 혼동하지 말라

Don't confuse development with managing performance

성과에 대한 대화와 보상에 대한 대화는 분리해서 진행하세요. 두 가지의 결합은 배움을 저해합니다. 목표 달성 여부에 대한 대화와 달성 과정에서 어떤 부분이 부족했고, 개선하고 싶은지에 대화를 분리하라는 이야기입니다. 성과에 관해 이야기 하면서 성과가 영향을 미치는 승진이나 연봉 이야기를 같이 진행하는 경우 불만이 앞서 성장을 저해할 수 있기 때문입니다. 

구글은 성과관리 체계에 대한 만족도가 50%선입니다. (*일반 기업은 평균 30%수준에 머무르고 있습니다) 사람들은 성과를 측정하고 관리하는 것을 싫어합니다. 구글은 공정성 확보를 위해 노력했고, 성과관리에 대한 만족을 높일 수 있었습니다. 구글의 성과관리 체계는 OKR입니다.

HRev Post : OKR과 스타트업 조직문화에 주목하라 (클릭)

 

  • OKR : 구글 성과관리 제도는 ‘목표와 핵심 결과’라고 불리는 OKR(Objectives and Key Results)로 시작합니다. 결과는 구체적이고 측정가능한 것이어야 하며, 이 결과를 모두 충족했을때 목표를 달성한 것으로 평가하는 구조입니다. 
    * 예를 들어 목표가 검색 품질 n% 개선일 경우 측정할 결과 지표로 검색 타당성이나 검색 속도로 정할 수 있습니다.
  • 인트라넷에 회사의 OKR과 개인의 OKR을 함께 공개합니다. 이는 직원 개인이 목표 달성 수준을 높이기 위해 달성하기 쉬운 목표를 설정하는 것을 방지합니다. 또한 직원들이 회사와 나, 그리고 직원 간 목표를 직접 비교하고 적절한 수준의 목표를 재설정 할 수 있게 합니다.
  • 평가 제도 : 5 Level 성과 평가 

    개선이 필요함
    기대를 꾸준히 충족함
    기대를 초과함
    기대를 크게 초과함
    탁월함

    성과 평가는 6개월에 한 번씩 이루어지며, 업무 성격별 등급 지침은 별도로 존재하지 않습니다. 이 제도는 3개월마다 수십 개의 등급 기준으로 평가를 하던 시절부터, 여러 시행착오를 거쳐 도달한 것입니다.
  • "우리는 어떤 직원이 등급이 다른 직원의 등급보다 종이 한 장 차이로 높다면 딱 그만큼 더 봉급 인상을 받을 수 있도록 하는 복잡한 공식을 개발했다. (중략) 그러나 우리는 등급을 산정하고 각 등급을 보정하며 또 각 개인의 등급을 과거의 등급과 연관짓는 등의 작업을 하는 데 한 해에 무려 24주라는 시간을 들이고 있음을 깨달았다. (중략) 부진한 500명을 찾아내려고 5만 명이나 되는 직원을 일일이 살핀다는 것은 낭비임에 분명했다. (중략) 아무튼 이런 일련의 실험을 바탕으로 우리는 2013년 초에 분기별 성과 측정을 중단하고 6개월에 한 번씩 성과를 측정하기로 했다."
  • 성과평가와 등급 보정 : 공정성을 위해 평가 이후 등급 보정 과정을 거칩니다. 등급 보정이란, 관리자가 직원에 대해 매긴 등급 판정을 여러 관리자들이 함께 검토한 다음 최종 평가를 확정하는 것입니다. 
    5~10명으로 구성된 관리자 그룹이 한 자리에 모여 직원들의 평가 내용을 살피고 비교하면서, 점수를 후하게 주는 관리자, 또는 박하게 주는 관리자로 인한 편향을 제거합니다. 이는 직원들이 느끼는 공정성의 수준을 높여 줄 뿐 아니라, 높은 평가를 주길 바라는 직원들의 압박에서부터 평가자를 자유롭게 합니다. 

 

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5. 최악의 직원과 최고의 직원에게 초점을 맞춰라 : Focus on the worst and the best (The 2tails)

사람들을 놀라게 하지 마세요. 성장하는 방법을 알아야 할 필요가 있는 이, 업무 능력이 떨어지는 이들이 배우거나  새로운 역할을 찾을 수 있도록 도우세요. 최고의 인재들을 찾아낸 다음, 그들을 성공시킨 비결을 복제하세요. 

채용에 아무리 신경을 쓴 들 완벽할 수 없습니다. GE는 하위 성과 10% 직원을 해고하기도 했습니다. 구글은 어떻게 할까요? 

  • 하위 5% 교육 지원 : 하위 5% 그룹을 정기적으로 파악합니다. 해고를 하지는 않습니다, 다만 당사자에게 해당 사실을 알리고, 그들만을 대상으로 하는 교육을 제공합니다. 일반적인 경우 교육을 받은 직원들은 평균 수준으로 향상됩니다.
    * 일반적으로 100명 중 95등 하던 직원이 4-50등 수준으로 개선됩니다.
  • 사람 과학 혁신 연구소 : 2008년 설립된 ‘사람 과학 혁신 연구소’는 사람이 일하는 방식을 학문적으로 연구하기 위한 구글 산하 연구소입니다. 구글은 최고의 성과를 내는 직원들을 연구합니다.
    * 이곳에서 진행한 프로젝트 중 재미있는 것은, ‘관리자는 중요하지 않다’는 가설을 입증하던 중, 관리자가 직원들의 성과와 행복도에 영향을 주는 중요한 변수임을 찾아낸 사례가 있습니다.
  • UFS : 상향식 평가 설문조사 : 사람 과학 혁신 연구소는 관리자의 역할이 직원들의 성과와 행복에 중요하다는 것을 밝혀냈습니다. 이후 구글은 관리의 품질을 개선하기 위해, 직원들로 하여금 자신의 상사에 대해 익명의 평가(UFS)를 하도록 합니다. UFS 결과는 관리자의 성과나 보상에 영향을 주지는 않습니다. 오직 관리자의 역량 개선을 위한 목적으로만 활용합니다. 아래는 질문의 예시입니다.

    나의 상사는 내가 성과를 개선하는 데 도움될 실행 가능한 피드백을 제공한다.
    나의 상사는 개입하지 않아도 되는 문제까지 시시콜콜 지나치게 간섭하지 않는다.
    나의 상사는 나를 하나의 인격체로 대하며 배려한다.
    나의 상사는 팀원들이 팀에 우선적으로 중요한 일에 집중하도록 한다.
    나의 상사는 자신의 상사 및 고위 경영진에게서 얻은 정보를 적절하게 나와 공유한다.
    나의 상사는 지난 6개월간 경력 개발과 관련해 나와 의미 있는 대화를 나눈 적이 있다.
    나의 상사는 팀원들과 소통하면서 팀의 목표를 명확하게 제시한다.
    나의 상사는 나를 효과적으로 관리하는 데 필요한 직무 전문성을 갖고 있다.
    나는 나의 상사를 다른 직원들에게 추천할 것이다.

    관리자는 자신의 종합 호평 점수를 백분위로 확인할 수 있습니다. 최고 득점자와 최저 득점자의 점수를 함께 확인할 수 있어, 자신을 점검하는 지침으로 활용됩니다.
  • 최고의 직원이 최고의 강사 : 구글은 최고의 직원에게 다른 직원들을 가르치게 해야 한다고 말합니다. 최고의 성과를 내는 직원은 외부 전문가는 모르는 우리 회사만의 특수한 사정과 맥락을 잘 이해하면서 성과를 내는 사람이기 때문입니다. 최고의 직원이 혼자 잘하면 성과는 선형적으로 늘어날 것입니다. 하지만 성과의 노하우를 동료들과 나눈다면, 회사의 성과는 기하급수적으로 늘어납니다. 각 분야 최고의 직원을 파악하고, 그 직원이 그 분야에 관한 내용을 교육하게 해야 합니다.
  • G2G : 구글에는 서로서로 가르치는 G2G(Google 2 Google)라는 교육 프로그램도 있습니다. 자발적으로 네트워크에 참여하는 6000명 이상의 구글러들이, 다른 동료들이 학습할 수 있도록 자신의 시간을 기꺼이 할애하는 것입니다. G2G가 구글에서 성공할 수 있었던 이유는 직원들이 자발적으로 참여했다는 점, 학습을 가치 있게 생각하는 조직 문화 덕분입니다. 
    교육의 내용은 다양합니다. 협상이나 리더십과 같은 일반 직무 스킬에서부터 세일즈 교육, 파이썬 코딩과 같은 직무전문스킬 과정도 있습니다. 수천명의 직원들이 안드로이드 부서에서 일하는 직원들이 진행하는 안드로이드 부트캠프 과정에 참석한 적도 있습니다. G2G는 직원들이 업무에 복귀해 한 층 더 생산적으로 일하도록 도와줍니다. 

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Google 조직문화 : 10 Work Rules! II편 에서는

6. 인색하면서도 동시에 관대하라

7. 불공정하게 보상하라

8. 넛지, 슬쩍 옆구리를 찔러라

9. 점점 커지는 기대를 관리하라

10. 즐겨라! 그런 다음 1번으로 돌아가 다시 시작하라

 

다음 주제와 관련 프로그램,라즐로 복이 구글에서 겪었던 다양한 사례와 교훈, 그의 경험에서 나오는 통찰들을 추가로 소개합니다. 이어지는 포스트도 기대해 주세요. 

 

 

[Netflix 자유와 책임의 조직문화 가이드]도 확인해 보세요. 
1편 : https://www.midashri.com/blog/netflix-culture
2편 : https://www.midashri.com/blog/netflix-culture2
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기업 문화 진단을 위한 9가지 체크리스트

HR이란 제도를 만들고 운영하면서 구성원의 행동과 마인드에 긍정적인 영향을 줄 수 있어야 하지 않을까 싶다는 이야기를 드린 적이 있습니다. HR이 이 역할을 제대로 할 수 있다면 영향력 관점에서의 리더십, 구성원의 공통된 행동양식으로서 조직문화를 만드는 데 기여를 할 수 있겠지요. 오늘은 NINE KEY BENCHMARKS FOR HEALTHY COMPANY CULTURE, 건강한 조직문화를 위한 9가지 핵심 벤치마커를 소개합니다.    DOES YOUR COMPANY MEET THE NINE KEY BENCHMARKS FOR HEALTHY COMPANY CULTURE? By. Andrea Frost 하버드 비즈니스 리뷰에 따르면, 직원들에게 스트레스를 많이 주는 기업들의 의료 보험 비용은 경쟁 기업 대비 50% 이상 더 소모되는 것으로 나타났습니다. 미국 심리학회가 추산한 바에 따르면 직장 스트레스로 인한 손실의 총 합계는 5천억 달러, 즉 5억 5천만 일(day) 근무가치에 해당하는 것으로 나타났습니다. 뿐만 아니라, 직장에서 일어나는 사고의 60-80%는 스트레스에 기인한 것으로 나타났습니다. 나쁜 기업 문화는 직원들을 병들게 할 뿐만 아니라 직원이 업무에 몰입하지 못하게 만듭니다. 하버드 비즈니스 리뷰에서는 업무에 몰입하지 못한 직원이 37% 더 많이 잦은 결근을 했고, 49% 더 많이 사고를 냈으며, 60% 더 많이 실수와 결함을 만들어낸 것을 증명한 연구를 인용하고 있습니다. 통계를 살펴 보면, 18% 낮은 생산성, 16% 낮은 수익성, 37% 낮은 일자리 증가율, 65% 낮은 시간에 따른 주가 상승과 같은 부정적인 결과로 이어지고 있습니다. 또한 직장 스트레스는 이직률을 50% 이상 증가시키는데, 이를 비용으로 산정하면 전 직원 임금의 20%를 차지한다고 합니다. 그렇다면 여러분의 기업 문화는 얼마나 건강한가요? 만약 여러분의 기업문화에 변화가 필요하다면, 어디서부터 어떻게 시작할 수 있을까요? 다음의 점검표를 활용해 보는 것이 방법입니다.  Culture Check  아래 체크리스트를 통해 여러분의 기업의 기업 문화가 갖고 있는 긍정적 특징이 몇 가지인지, Strong point와 Weak point가 무엇인지 확인해 보시기 바랍니다. 귀사의 기업문화는 다음의 항목을 충족하고 있나요? * 조직이 내세우는 슬로건으로서의 기업 문화가 아니라, 대부분의 구성원이 실제로 공감하고 추구하는 가치인지를 기준으로 삼으시기 바랍니다. 우리는 사명 또는 목표에 집중합니다 여행에 집중하기 위해서는 목적지가 필요합니다. 기업에게 목적지란 명확하며 직원들과 잘 소통된 목표입니다. 고위직에서 말단 직원까지 존경 받는 기업의 사명은 기업 전략, 역량, 그리고 문화의 나침반이 됩니다. 우리는 효과적으로 소통합니다 효과적인 의사소통의 세 부분은 명확성(Clarity) 간결하며 쉽게 이해되는 것, 정중함(courtesy) 메시지가 훨씬 더 잘 받아들여지게 하는 요소, 진취성(Proactivity) 본질을 따르며, 과거에 일어났던 일이 아닌 미래를 내다보는데 초점을 맞추는 능동적인 의사소통을 말합니다.    우리는 투명성과 신뢰성으로 운영됩니다 신뢰는 모든 건강한 관계의 기초입니다. 경영진이 최대한 투명하게 기업을 운영할 때 직원들은 회사 리더십을 자신 있게 신뢰하며, 더 높은 수준의 성과를 이끌어 낼 수 있습니다.   우리는 팀워크를 촉진합니다 서로 단절된 팀들이, 혹은 팀 내 단절된 개인들이 경쟁하는 것은 기업문화를 가장 빠르게 오염시킵니다. 업무에 있어 “내가 아닌 우리”의 접근방식을 취하는 조직이 건강한 기업문화를 가진 조직입니다. 우리는 피드백과 지원 문화를 갖고 있습니다 명확하고 섬세하며 생산적인 피드백을 주고 받는 것은 위험을 감수하고 새로운 것을 시도하는 능력을 조성합니다. 이러한 환경을 만들어내는 경영은 본질적으로 직원들이 더 높은 성취 수준에 도달하도록 장려합니다.   우리는 업무 몰입을 장려합니다 얼마나 많은 직원이 자신의 업무에 열정을 다합니까? 자신의 일에 완벽하게 열중하는 직원은 생산성, 이익, 안전을 증대시킵니다.   우리는 직원들에게 투자합니다 건강한 기업문화를 가진 기업은 직원의 성장이 기업의 성장을 의미한다고 믿는 경영방식을 사용합니다. 직원에게 하는 투자는 직원과의 관계 유지, 멘토링 등과 같은 시간 투자의 형식과 평생교육, 임금 인상, 보너스, 유급 안식휴가 같은 금전적 투자가 있습니다. 우리는 다양성을 포용합니다 다양성을 진정으로 포용하는 환경은 다름에 대한 용인과 받아들임 두가지를 필요로 합니다. 이러한 특성들은 새로운 아이디어, 절차, 체계, 그리고 목표에 대한 개방성으로 표현됩니다.   우리는 재미있습니다 재미있다는 것이 24시간 맥주 제공이나 최신식 오락기기를 의미하는 것은 아닙니다. 하지만 건강하고 긍정적인 기업문화를 가진 기업은 잘 일하고 잘 놉니다.   기업문화를 개선하기 위한 전략 최고의 기업들은 훌륭한 업무 환경을 조성하기 위해 다음의 5가지 전략을 사용한다고 합니다.  기업의 목표를 명확하게 세우고 Align함으로써 직원이 업무에 의미를 느낄 수 있도록 하세요. 말과 행동 두가지 모두를 확실하고 투명하게 하십시오. 부서 간 / 직원 간의 경쟁이 아닌 협업을 장려하십시오. 직원들의 커리어 측면과 재정적인 측면의 성장을 지원하여 충성심을 획득하십시오. 시기적절하고 건설적인 피드백을 제공하고, 모든 관점의 아이디어를 존중하십시오.   기업문화는 중요합니다. 기업 문화에 투자하는 것은 기업 그 자체에 투자하는 것이상입니다. 

  • Hrev
  • 2019.10.18