작년 한 해 인사 분야 가장 큰 이슈는 주 최대 52시간 근로제 시행이었습니다. 근로기준법 개정 이후 9개월간의 노동환경 변화와 업무 효율과 생산성 향상을 위한 전략을 짚어봅니다.

'주 최대 52시간 근로' 제도의 시작!

2016년 기준, 한국의 노동시간은 OECD 34개 회원국 중 두 번째로 긴 것으로 나타났습니다. 가장 짧은 노동시간을 기록한 독일과 비교하면 1.5배 수준에 이르며, OECD 평균과 비교해도 연간 약 38일(하루 8시간 기준)을 더 일한 셈입니다. 반면 노동 생산성은 상위권인 아일랜드(88달러)나 노르웨이(80달러)와 비교했을 때 절반에도 훨씬 못 미치는 34달러 수준에 불과했습니다. 이에 정부는 2018년 7월부터 주40시간을 초과하는 노동을 금지하고(근로기준법 제 50조), 당사자가 합의하더라 도 주12시간까지만 연장근로를 허용(제 53조)하도록 했습니다. 

주 52시간제, 우선 적용 대상 기업 실태조사

300인 이상 사업장 및 공공기관은 이미 지난 해 부터 주 52시간제를 적용하고 있습니다. 주요 기업들의 대응은 불필요한 회의와 휴게시간을 자제하는 움직임에서부터, 'PC오프제' 시행, '초과근무 인사평가 반영' 등 '일과 시간 내 집중 근무'를 위해 변화하는 움직임이었습니다.

'유연 근무제'를 도입하거나 '스마트 오피스'환경을 구축하는 등 '일하는 방식의 혁신'을 통해 근본적인 대안을 마련하려는 움직임도 활발합니다. 아직 그 효과성에 대한 엄밀한 검증은 어렵지만 큰 시행착오 없이 나름의 제도를 정착해 나가고 있는 것으로 보입니다.

주 52시간제 대응의 핵심은 생산성 향상

앞서 소개드린 변화의 이유는 줄어든 근로시간 내, 이전과 같은 성과를 내기 위해서는 보다 효율적으로 일하는 수 밖에 없기 때문입니다. 즉 근로자의 워라밸과 기업의 생산성을 모두 높이기 위해서는 기업 문화 전반에 걸친 근본적인 변화가 필요한 것인데요. 생산성 저해 요소를 제거하고 업무 체질을 개선하기 위한 혁신 사례들을 소개합니다. 

1) 생산성 향상을 위한 업무 다이어트 

피플앤비지니스 권상술 교수는 '업무 효율성 향상을 위해서는 불필요한 업무를 제거하는 업무 다이어트가 필요하다'고 말했습니다. 불필요한 일은 과감하게 줄이고 업의 본질에 더욱 집중해야 한다는 뜻입니다. 

웅진 코웨이는 '지우-잡(Job)'이라는 제도를 실시하고 있습니다. 지우잡이란 말 그대로 불필요한 업무를 제거하는 것을 의미합니다. 자유 토론 방식으로 운영되며, 운영 과정에 대표이사가 참여할 뿐만 아니라 우수 혁신 사례자에게는 포상 휴가까지 지급하고 있습니다. 

산림청 또한 근로문화를 혁신하고 능률적인 업무환경을 조성하기 위한 첫 단추로 불필요한 일 버리기 프로젝트 '지우-잡'을 시작했습니다. 국장 이상 간부들부터 솔선수범하여 작성한 실천 선언서에는  '행사 참여시 수행 인원 최소화', '결재 대기 시간 10분 이내로 단축', '구두 보고를 원칙으로 하며 서면보고는 1장으로 최소화' 등의 내용이 담겨 있습니다. 

 

개인 업무를 줄이고 효율을 높이는 근본적인 방법은 업의 본질과 관련없는 낭비요소를 제거하는 것입니다. 다음과 같은 두 사분면이 도움이 될 수 있습니다. 

- [업무 우선순위 설정] 긴급도와 중요도를 기준으로 개인이 수행하는 과업 전체를 나열함으로써 업무의 우선순위를 파악할 수 있습니다. 최종 순위는 긴급도보다 중요도를 기준으로 매기는 것이 좋습니다. 사분면 상 오른쪽 하단 포지션에 속하는 업무들은 위임하거나 제거하는 방안을 찾아봅니다. 

- [업무 활동 분석] 중요도는 낮지만 시간 투입이 많은 과업을 파악할 수 있습니다. 본인이 직접 수행해야 하는 업무인지, 아웃소싱 등의 방법으로 효율을 높일 수 있는 업무인지 판단 후 새로운 방식을 마련하거나 제거합니다. 

- 구성원 별 매트릭스 분석 이후, 팀에서 수행하는 과업들에 대한 분석을 진행해 볼 수도 있습니다. 비 효율적이거나 불필요한 업무는 제거하고 구성원 간 수행 과업을 재조정함으로써 팀 차원의 효율을 증대시킬 수 있습니다. 

2) 비효율적 업무 문화 개선

언스트앤영에 의하면 직장인의 평균 업무 시간 8.5시간 중 불필요하거나 비효율적인 업무에 투자한 시간이 하루 평균 2.5시간에 이른다고 합니다. 응답자들은 의사 결정, 검토 과정에서의 지연과 대기를 가장 비효율적인 업무로 꼽았으며, 중복 작업, 의미 없는 보고서 작성 등이 뒤를 이었습니다. 

• 진짜 필요한 회의

대부분의 조직은 주간 회의를 합니다. 보고자료가 만들어지고 나면 내용 공유를 위한 회의가 소집되고 프로젝트가 마감되면 결과 공유를 위한 회의가 소집됩니다. 

회의의 목적은 '집단 지성'이 되어야 합니다. 한 사람이 이야기를 전달하는 게 아니라 아이디어를 함께 모으는 목적일 때 의미가 있는 것이지요. ‘기획안을 작성하고 있는데 아이디어가 떠오르지 않는다' 거나 '신제품 마케팅 전략 논의가 필요하다' 등 의 이슈 중심의 회의가 되어야 합니다.

현대카드는 업무 보고 중심으로 진행하던 회의를 없애고, 정례 업무 보고는 매 달 이메일 보고로 대체하게 했습니다. 그 대신 경영상의 주 이슈들을 중점 토론하는 '포커스 미팅'을 매 주 진행하고 있습니다. 간략한 설명만으로 만들어져 5페이지를 넘기지 않는 회의 자료는 회의 전날 배포됩니다. 뿐만 아니라 사장이 낸 아이디어를 두고도 직원들은 비판을 망설이지 않습니다. 

불필요한 회의를 없애고 이슈 중심의 토론 제도를 운영하면 첫째, 자신의 업무나 실적을 자랑하기 위한 회의용 보고자료 작성을 위한 시간을 줄일 수 있습니다. 둘째, 굳이 몰라도 되는 상대 부서의 업무 현황을 듣는 시간을 줄일 수 있습니다. 셋째, 회사의 중요한 이슈를 빠르고 효율적으로 결정할 수 있습니다.

•  PDCA를 통한 업무관리

업무 수행 방식에 있어 조직 차원의 원칙과 기준이 필요합니다. 업무 지시자와 업무 수행자 간 효율적으로 소통하고 문제를 해결하기 위한 PDCA 프로세스를 소개합니다.

PDCA 프로세스를 리더와 부하 간 대화에 비유하자면 다음과 같을 것입니다.

PLAN 계획 "김대리는 지금 해결해야 하는 문제가 무엇인지 알고 있는거야?"

문제상황을 파악하고 이해관계자와 자원, 일정 등을 고려하여 해결책을 도출하는 단계

DO 실행  "문제가 생기면 어떡하려고. 소규모로 테스트 후 확대 시행 전략을 세워 봐요."

명확하게 정의된 문제상황을 해결하기 위한 안을 소규모로 실행해 보는 단계

CHECK 검증  "실행 결과는 무엇으로 측정할 계획인가?" 

DO 단계의 실행 결과가 PLAN 단계의 목적과 가정에 부합하는지 확인하는 단계

ACT 개선  "검증 결과가 좋지 않을 때 어떻게 개선할 것인지는 고민해 보았나?"

CHECK 단계 결과를 토대로 새로운 안을 실험하거나, 계획한 액션을 전면 실행하는 단계

보고 및 실행에 효율을 추구함에 있어 PDCA기법은 내부 의사소통에도, 문제 해결에도 도움이 되는 기법입니다. 과거에는 보고서 작성 등으로 PLAN단계에 많은 시간이 소요됐었다면, 최근에는 빠르게 DO단계를 시도한 뒤 시장의 피드백을 통해 전략을 완성해 나가는 추세입니다. 또한, PDCA는 일회성으로 끝나는 프로세스가 아니라 반복 수행을 통해 목표점에 다다르는 문제 해결 기법입니다. 

• 그 밖의 사례  보고로 인한 소요시간을 줄이기 위한 노력입니다. 포스코는 대면 보고 대신 이메일 보고를 활용하며, 정보 공유형 보고는 지양하고 있습니다. 현대카드의 경우 평사원이 올린 결재서류가 정태영 사장의 결재를 거치는 데 소요되는 시간은 10시간 남짓으로 빠른 의사결정 속도를 경쟁력으로 꼽고 있습니다. PPT 대신 1페이지 보고를 원칙으로 하는 회사들도 늘고 있습니다. 불필요한 꾸미기, 첨부 자료 등으로 소요되는 시간을 절감하려는 것이지요. P&G 역시 회의 자료는 무조건 3페이지 이내로 줄이도록 하고 있습니다. 

이제 밤 늦게까지 야근하는 시대는 막을 내렸습니다. 기업들은 생산성 향상을 통해 주 52시간 근무에 대응하려는 추세입니다. 이를 계기로 일하는 방식과 기업문화에 근본적인 변화를 만들 수 있다면 이전 수준을 훨씬 능가하는 생산성 혁신을 불러올 수도 있으리라 생각됩니다. 

주 52시간 근무에 대응하는 또 다른 양상은 스마트워크, 스마트 오피스 구축 등 업무 환경에 관한 것입니다. 해당 내용은 다음 포스트에서 소개하도록 하겠습니다.