다면피드백(360-degree feedback)은 또한 multi-rater나 multisource feedback이라고도 불립니다. 다면피드백은 관리자 또는 부하직원, 동료, 고객, 공급자, 혹은 모두에 의한 성과 평가와 피드백을 받아 매니저나 리더에게 피드백을 제공하기 위한 수단으로 사용됩니다. 다면피드백 도구는 조직의 많은 주요 직원을 대상으로 주로 일년에 한 번 시행되며, 목표는 다양한 출처로부터 업무 성과와 개선이 필요한 부분에 대한 피드백을 얻는 것입니다.

다면피드백은 행동 변화를 만들어낼 수 있습니다. 다면 피드백에 관한 관한 첫 번째 논문은 1974년에 발표된 “5학년 학생들의 행동을 수정하기 위한 집단 피드백과 *집단 강화”입니다. (*group contingencies: 집단 전체가 한 가지 목표 행동의 기준에 도달하였을 때 집단 전체에게 강화하는 것) 논문에 의하면 체계적인 동료 피드백을 받은 통제집단의 (피드백을 받지 않은 통제집단과 비교하여) 모든 학생의 행동이 개선되었습니다. London과 Beatty는 경쟁우위를 만들어내기 위한 한 가지 방법으로 다면피드백을 설명했습니다. 다면피드백은 리더와 관리자의 더 좋은 의사소통과 성과행동을 만들어내고, 이것이 조직이 더 나은 경쟁력을 가지도록 이끌기 때문입니다.

다면피드백의 단점

하지만 다면피드백의 긍정적인 효과를 찾을 수 없다고 밝힌 수 많은 연구 결과와 비슷한 사례들이 존재합니다. 가장 많이 인용되는 Kluger와 DeNisi(1996)의 메타분석에 의하면 600개 연구 중 3분의 1만이 성과 개선을 보고했으며, 3분의 1은 영향이 없다고 보고했고, 3분의 1은 성과의 부정적인 변화를 보고했다고 이야기하고 있습니다. 즉, 어떤 상황에서는 피드백의 개입이 성과를 향상시키고, 다른 조건에서는 성과에 뚜렷한 영향을 미치지 않으며, 또 다른 조건에서는 성과를 약화시킨다는 것입니다.

다면 피드백이 성과를 악화시키는 이유는 다음과 같이 생각해 볼 수 있습니다. 

• 시간과 비용 일반적으로 1명의 평가 대상에게 4명 ~ 8명의 평가자가 필요합니다. 이것은 시간의 관점에서 엄청난 비용입니다. 또한 평가자는 피드백을 전달할 수 있도록 훈련 받아야 하는데, 이에는 더 많은 시간이 소요됩니다.
• 난이도 명확하고 유의미한 피드백을 제공하는 것은 어렵습니다. 팀 구성원간 분쟁과 불확실성을 야기할 수도 있습니다. 특히 평가자를 위한 사전교육이 없는 경우에 더욱 그렇습니다.
• 전략과 연계 부족 다면 피드백이 제대로 설계되지 않으면, 조직 전략과 부합하지 않는 역량이나 기술에 초점을 맞추기 쉽습니다. 이는 기업의 우선순위에 합치되지 않는 행동에 초점을 맞추게 할 수도 있습니다.
• 후속조치 부족 피드백은 대부분 일회성이고 개선을 위한 대응이 없습니다. 부정적인 피드백 이후 후속조치 부족은 성과를 더욱 감소시킵니다.

그렇다면 기업은 다면피드백을 하는 것을 중단해야 할까요? 그렇지는 않습니다. 연구는 다면 피드백이 보장된 성공방식이 아니라는 것을 보여주지만, 부정적인 영향을 덜기 위한 방법들이 있습니다. 

10가지 다면피드백 모범 사례

Bracken과 Rose (2011)는 다면피드백을 성공적으로 수행하기 위한 4가지 기준을 제시하고 있습니다.

• 관련성 있는 컨텐츠 평가 항목 및 측정 역량은 단위 조직 고유의 가치와 역량과 일치해야 합니다. (전 구성원에)표준화된 질문 문항으로 필요한 결과와 비슷하게 찾는 것은 가능하지만, 가장 잘 맞는 것은 맞춤형으로 기획된 설문입니다. 
• 신뢰 가능한 데이터 조사 데이터는 피드백을 받는 사람, 피드백을 주는 사람, 관리자나 코치, 인사담당자를 포함한 다양한 사용자가 활용하게 될 것입니다. 데이터는 실제적이어야 하며 모두가 신뢰할 수 있어야 합니다. 신뢰가능한 데이터를 도출하기 위해서는 다음의 요소들이 필요합니다. (i) 충분한 평가자의 숫자, (ii) 평가 요소들에 대한 평가자의 충분한 이해, (iii) 목적에 의해 선정된 평가자(매니저의 승인), (iv) 행동을 측정하는 전문 도구, (v) 명확한 언어로 표현된 평가 항목, (vi) 표준화되고 명확한 평가 척도 (vii) 평가자 훈련.
• 책임 대상자는 피드백에 대한 책임을 져야 합니다. 이를 수행하는 방법은 관리자 또는 코치와 함께 후속 조치를 작성하는 것입니다. 개인의 변화에 ​​대한 저항을 줄이는 다른 방법은 피드백 및 개인 목표를 다른 사람들과 공유하고, 목표로 하는 행동 변화와 보상을 연계하는 것입니다. 직속 관리자는 이 책임 프로세스에서 중요한 역할을 수행합니다.
• 모든 직원의 참여. 다면피드백이 잘 진행되려면 모든 사람이 참여해야 합니다. 모든 직원은 여러 직원의 피드백을 요구하므로 회사의 모든 직원이 여러 사람에게 피드백을 제공합니다. 경영진은 명확한 기대치를 설정하고 피드백이 성공적으로 완료될 수 있도록 책임을 져야 하며, 모든 이해 관계자에게 일관되고 공정한 분위기를 조성해야 합니다.

실질적으로 고려해야 할 사항이 몇 가지 더 있습니다.

• 모든 이해 관계자의 참여 
• 명확한 의사소통 다면피드백의 절차와 방법, 성공기준을 정의하고 이를 모든 구성원에게 명확하게 전달하십시오. 성공 기준은 기한 내 완료된 설문 조사의 비율, 다면피드백 데이터를 기반으로 하는 직원 개선 계획, 평가 항목과 행동에 대한 변화 / 개선 여부일 수 있습니다.
• 시간 제한과 보상 다면피드백은 종종 미루어지고 지연됩니다. 제출 마감일을 정하고 설문 조사를 완료한 사람들에게 보상하는 것이 효과적일 수 있습니다. 
• 후속조치 계획 다면피드백이 단독으로 이루어져서는 안 됩니다. 다면피드백 이후 개선을 위한 공식적인 후속 활동에 참여하도록 장려하는 것이 행동 변화에 도움이 됩니다.
• 개발 vs. 평가 다면피드백의 목표가 개인적 발전인 경우 평가 대상자는 평가자를 선택할 수 있어야 합니다. 이 경우 조직의 피드백 문화를 구축하는 것이 중요합니다.
  목표가 성과 평가인 경우, 평가 대상자가 평가자와 얼마나 밀접하게 협력하여 일하는지에 따라 평가 대상자가 선택되어야 합니다. 이 경우 다면피드백은 성과 관리 시스템에 들어있어야 합니다.

• 목표와 역량의 통합 다면피드백의 목표는 비즈니스 성과를 개선하는 것입니다. 따라서 각 개인의 직무 별로 중요한 역량들이 무엇인지 파악하고 이를 중점적으로 평가할 수 있게 구성해야 합니다. 이를 위해 회사의 역량 프레임워크나 직무기술서를 사용할 수 있습니다.

다면피드백 설계 시 고려사항 및 예시 질문

다면피드백을 할 때는 다음 단계를 따릅니다.

1. 직무 별 성과 창출에 가장 중요한 역량들을 선택합니다. 각각의 직무에는 우수한 성과를 위해 필요한 중요한 역량이 있습니다. 이들은 조직의 전략과 목표에 가장 크게 기여하는 역량들입니다. 참고: 4개 이상을 선택하지 않는 것이 좋습니다. 동시에 1개 또는 2개의 역량을 향상시키는 것도 충분히 충분히 어렵기 때문입니다. 
2. 역량당 3-4가지 행동을 정의합니다. 두 번째 단계에서는 각 역량에 대한 평가 요소와 범위를 정의합니다. 평가자가 피드백을 줄 수 있는 질문입니다. (아래 예제 참조)
3. 공개 피드백으로 끝냅니다. 설문조사의 끝에 평가자가 역량 개발에 대한 공개적인 피드백을 작성할 수 있는 공간을 제공합니다. 예를 들어 다음과 같은 질문이 해당됩니다.
   [평가자 이름]의 가장 큰 장점은 무엇이며, 그/그녀가 계속해서 성장하고 발전해야 하는 것은 무엇입니까?