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성과관리

360도 다면 평가! 이것만 기억하세요

2020.04.24

shutterstock_431016502360도 피드백, 다원 피드백(multi-source feedback), 복수 평가자 피드백(multi-rater feedback) 등으로 표현되고 있는 다면 평가는 상사가 부하를 일방적으로 평가하는 방식에서 벗어나, 다양한 원천(자기 자신, 동료, 상사, 부하, 내부 및 외부 고객)으로부터 피평가자에 대한 정보를 수집하고 피드백 해 주는 일련의 과정을 의미합니다. 1980년대부터 활용되기 시작한 다면 평가제도는 포춘 선정 1000대 기업 중 90%가 도입하고 있으며, 우리나라의 경우에도 1990년대 초 LG그룹이 최초로 도입한 이래, 많은 기업들이 실행 중에 있습니다.

 

하지만 다면평가제도에 대한 회의론도 일부 제기되고 있는데요. 오늘 포스트에서는 다면평가의 성공적인 도입과 정착을 위한 구체적인 방안들을 살펴보겠습니다. 

 

1. 관련성 있는 컨텐츠로 구성하라 

평가 항목 및 측정 역량은 단위 조직 고유의 가치와 역량과 일치해야 합니다.

전 구성원에게 표준화된 질문 문항을 활용하는 경우가 많지만 가장 효과적인 것은 단위 조직 맞춤형으로 기획된 설문입니다. 

 

2. 신뢰 가능한 데이터를 도출하라  

다면 평가 데이터는 피드백을 받는 사람, 피드백을 주는 사람, 관리자나 코치, 인사담당자를 포함한 다양한 사용자가 활용하게 될 것입니다. 그렇기 때문에 데이터는 명확하고 실제적이어야 하며 모두가 신뢰할 수 있어야 합니다.

이를 위해서는 각 개인들의 직무 별로 중요한 역량들이 무엇인지 파악하고 이를 중점적으로 평가할 수 있게 구성해야 합니다. 이를 위해 회사의 역량 프레임워크나 직무기술서를 사용할 수 있습니다.

 

신뢰가능한 데이터를 도출하기 위해서는 다음의 요소들을 추가로 고려해야 합니다. 

(i) 충분한 평가자의 숫자

(ii) 평가 요소들에 대한 평가자의 충분한 이해

(iii) '목적'에 의해 선정된 평가자

(iv) 행동을 측정하는 전문 도구

(v) 명확한 언어로 표현된 평가 항목

(vi) 표준화되고 명확한 평가 척도

(vii) 평가자 훈련

 

3. 평가 결과에 책임을 지자

평가 대상자는 피드백에 대한 책임을 져야 합니다이를 수행하는 좋은 방법은 관리자 또는 코치와 함께 후속 조치를 작성하는 것입니다. 변화에 ​​대한 개인의 저항을 줄이는 다른 방법은 피드백 및 개인 목표를 다른 사람들과 공유하고 목표로 하는 행동 변화와 보상을 연계하는 것입니다. 이 과정에서 직속 관리자가 중요한 역할을 수행합니다. 

 

4. 모든 이해관계자의 참여가 중요하다

다면피드백이 잘 진행되려면 모든 사람이 참여해야 합니다. 모든 직원은 여러 직원의 피드백을 요구하므로 회사의 모든 직원이 여러 사람에게 피드백을 제공합니다경영진은 명확한 기대치를 설정하고 피드백이 성공적으로 완료될 수 있도록 책임을 져야 하며모든 이해 관계자에게 일관되고 공정한 분위기를 조성해야 합니다.

shutterstock_3722430285. 의사소통은 명확하게 

다면 평가 및 피드백 절차와 방법, 성공기준을 정의하고 이를 모든 구성원에게 명확하게 전달해야 합니다. 성공 기준은 1) 기한 내 완료된 평가의 비율, 2) 다면피드백 데이터를 기반으로 하는 직원 개선 계획, 3) 평가 항목과 행동에 대한 변화/개선 여부 등으로 지정할 수 있습니다. 성공 기준 수립 후 지속적으로 제도를 보완해 나가려는 노력이 필요합니다. 

  • 기한 내 평가 완료 다면 평가와 피드백은 종종 미루어지고 지연됩니다제출 마감일을 정하고 설문 조사를 완료한 사람들에게 보상하는 것도 효과적일 수 있습니다
  • 피드백 기반 개선 계획 다면 평가와 피드백이 단독으로 혹은 일회성으로 이루어져서는 안 됩니다. 평가와 피드백 이후 실질적인 개선을 위한 공식적인 후속 활동으로 이어지도록 장려하는 것이 행동 변화에 도움이 됩니다.

6. 평가의 목적에 따라 평가 방식과 척도를 다르게

  • 역량 개발이 목적일 때
    다면 평가와 피드백의 목표가 구성원 개인의 역량 개발인 경우 평가 대상자는 평가자의 일부를 선택할 수 있게 하는 것도 좋습니다. 그리고 역량 개발을 목적으로 하는 경우 조직의 피드백 문화가 잘 구축되어 있어야 합니다. 
  • 성과 평가가 목적일 때 
    목표가 성과 평가인 경우, 평가자는 평가 대상자와 평소에 얼마나 밀접하게 협력하여 일하는지에 따라 배정되어야 합니다. 그리고 성과 관리 시스템(또는 인사 평가 시스템)에는 평가 이후 다면 피드백 과정까지도 포함되어 있어야 합니다. 

 

평가 척도 예시

개발을 위한 다면피드백

Ÿ   항상

Ÿ   거의 항상

Ÿ   대부분

Ÿ   때때로

Ÿ   드물게

평가를 위한 다면피드백

Ÿ   상위 10%에 속합니다.

Ÿ   상위 30%에 속합니다.

Ÿ   중간에 속합니다.

Ÿ   하위 30%에 속합니다.

Ÿ   하위 10%에 속합니다.

 


 

다면평가 설계 시 고려사항과 예시 질문

다면평가-피드백 제도를 설계할 때는 다음의 단계를 따릅니다.

  1. 직무 성과 창출에 가장 중요한 역량들을 선택합니다. 각각의 직무에는 우수한 성과를 위해 필요한 중요한 역량이 있습니다이들은 조직의 전략과 목표에 가장 크게 기여하는 역량들입니다
    참고 : 4개 이상을 선택하지 않는 것이 좋습니다동시에 1개 또는 2개의 역량을 향상시키는 것도 충분히 충분히 어렵기 때문입니다. 
  2. 역량당 3-4가지 행동을 정의합니다
    두 번째 단계에서는 각 역량에 대한 평가 요소와 범위를 정의합니다평가자가 피드백을 줄 수 있는 질문입니다. 
  3. 자유 피드백으로 마무리합니다. 
    설문조사의 끝에 평가자가 역량 개발에 대한 피드백을 작성할 수 있는 공간을 제공합니다. 예를 들어 다음과 같은 질문이 해당됩니다.

 

다면피드백 질문 예시

  • 자기 인식
    1. 스트레스적인 상황에서도 감정을 조절합니다.
    2. 자신의 행동과 결정이 다른 사람에게 어떤 영향을 미치는지 인식하고 있습니다.
    3. 실수와 좌절을 배움의 기회로 생각합니다
    4. 다른 사람의 성과에 대한 피드백을 적극적으로 구합니다.
  • 동기부여
    5. 자신에게 도전적인 목표를 설정합니다.
    6. 다른 사람이 목표를 달성하도록 도와줍니다.
    7. 조직 및 고객의 요구에 따라 작업에 우선 순위를 매깁니다.
    8. 장애물과 도전에 직면하더라도 목표를 달성합니다.

평가 제도 개선에 관한 컨설팅처럼 쉬우면서도 어려운 작업은 없다는 것이 HR 컨설턴트들의 공통된 견해라고 합니다. 쉬운 이유는 시간과 비용만 허락한다면 공정하고 오류 개입의 여지를 최소화할 수 있는 복잡하고 정교한 제도 설계가 가능하기 때문입니다. 한편 어려운 이유는 아무리 좋은 제도를 설계한다고 해도 그 조직의 문화나 평가를 수행하는 구성원들을 변화시키는 것은 매우 어렵기 때문입니다. 결론적으로 다면 평가 제도가 목적한 바를 제대로 수행하기 위해서는 제도 뿐만 아니라 구성원 모두가 변화의 필요성을 인식하고 행동을 변화시켜야 하겠습니다.  

Keyword

넷플릭스 CTO 출신 패티맥코드의

어떻게 사람을 뽑을 것인가

04-1

HUMAN RESOURCE ISSUES

당신에게 꼭 필요한 HR 실무 정보들

[성과관리, 리더십]

성과관리의 핵심과 리더의 역할

'성과관리' 1분 만에 이해하기 '평가'에 촛점을 맞춘 전통적인 성과관리 체계에서 벗어나 본래 목적인 실질적인 생산성 향상과 구성원의 성장을 목적으로 하는 수시·상시 성과관리 체계를 구축하는 기업이 늘고 있습니다.   아래 첨부한 영상은 리더십 분야의 대가 켄 블랜차드 교수의 성과 관리에 관한 강연입니다. 1분 30초 미만의 짧은 영상이니 한번 확인해 보시기 바랍니다.     성과관리를 과정으로 나누어 보면 계획하기 > 코칭하기 > 평가하기 3단계로 나누어 볼 수 있습니다. 켄 블랜차드 교수가 만났던 많은 사람들은 '평가'를 하는데 가장 많은 시간을 할애하고 있다 답했습니다. 하지만 그는 가장 중요한 것은 '코칭' 단계라 강조합니다. 더 나아가 계획/관찰 > 코칭/피드백 > 평가의 연속적인 사이클을 만들어내야 합니다. 코칭과 피드백을 거듭하는 동안 조직이 목표하는 성과는 자연스럽게 창출됩니다.    지금 필요한 건 실무형 리더 리더의 역할이 중요합니다. 연간 몇 차례의 평가와 면담을 통해서는 성장을 이끌어 낼 수 없기 때문입니다. 과거에는 성과가 부진하더라도 추가 시간을 투입함으로써 보편적 수준의 성과를 달성할 수 있었습니다. 그렇기 때문에 하위 구성원의 자율과 책임의 정도는 낮았고, 리더의 직접적인 관여와 통제는 높았습니다. 관여와 통제 대상 역시 전략 코칭이나 피드백 보다는 시간 관리 측면에 가까웠습니다.  주 52시간 근무제가 시행되고 동기부여의 핵심으로 자율성이 강조되고 있는 현 시점에서, 리더는 더 이상 구성원을 관리하는 상급자에 머물러서는 안됩니다. 미래 일의 형태라 일컫어지는 유연 근무제, 리모트 워크 등과 같은 업무환경에서는 더욱 그러할 것입니다.  최근 각광받고 있는 실무형 리더란 실무를 이해하고, 경우에 따라 직접 수행할 수도 있는 사람을 말합니다. 실무 지식을 기반으로 팀원의 역량에 따라 업무를 부여하고 상시 모니터링·코칭하며, 일부는 함께 수행하기도 하는 형태의 리더입니다.     

  • Hrev
  • 2019.09.20